Как набрать сотрудников, чтобы они хорошо работали? Массовый призыв

Проблема с персоналом стоит перед всеми. Очень сложно подобрать настоящую рабочую команду, тем более хороших продажников или руководителя отдела продаж.

Недавно у нас сменился руководитель отдела продаж, программист, маркетолог и даже один технический специалист. Практически одновременно. Причина проста - неготовность брать на себя ответственность за результат и непонимание своего места в компании.

В течении буквально трех дней мы закрыли все вакансии.

Каковы бы ни были размеры вашего бизнеса, ментальность каждого работника и коллективный менталитет персонала в целом определяет устойчивость вашего бизнеса. Поэтому прежде всего Вы должны взять за правило, что все участники бизнеса - совладельцы, менеджмент и персонал вплоть до уборщицы – должны в той или иной степени быть приобщены к корпоративной культуре бизнеса. Видеть и понимать стратегические задачи бизнеса и свою роль в достижении этой цели.

Если этого нет - значит сотрудник работает на себя, а не на вас.

А для этого в компании должна сложиться атмосфера, в которой любой сотрудник свободно задает вопрос и признается в недостаточном понимании.
Необходимо поощрять откровенность во всех деловых вопросах, и в проблемах, связанных с рисками в том числе.
Например я периодически провожу мозговые штурмы и обсуждения не только текущих конкретных вопросов, а политики компании в целом. Привлекаю к принятию решений и воплощению их в жизнь.

Создавая тем самым сопричастие каждого к управлению и повышаю значимость сотрудника в его собственныхглазах. Что дает очень сильную мотивацию сотрудникам.

Именно так формируется лояльность сотрудника, формирование у него корпоративной ценности и признания вас безусловным лидером.

Но этого одного мало.

Необходим четкий контроль и понимание основных процессов деятельности каждого сотрудника.
Чтобы вы могли задавать правильные вопросы и получать нужные вам ответы. И не надейтесь делегировать эти вопросы очередному наемному управленцу.

Именно так я принимаю людей на работу и именно так принимаю решение об увольнении. Все ключевые сотрудники были набраны именно по такой схеме и 90% из них работают давно и стабильно.

Итак, основные моменты любого разговора.

1. Во-первых вы презентуете стратегическую цель компании и роль сотрудника.
2. Во-вторых вы объясняете ВСЕ правила игры сразу.

В случае если вы думаете над увольнением - спросите сотрудника о стратегической цели компании, его роли и правилах игры.

Пункт третий я выделю особо. Это уже из серии психологического айкидо. О нем нам рассказали в Америке, год назад, когда мы посещали один из тренингов по управлению быстрорастущей компанией.

3. Вопросы.

Неважно что вы проводите - прием на работу, разбор проблемы или вам надо принять решение об увольнении.

Вежливо задавайте четкие, конкретные, прямые вопросы. Если Вы не получаете прямых ответов, продолжайте спрашивать, пока досконально не поймете, что к чему. В мелочах.Это ваше право хозяина и работодателя.

Внимание!

Реакция нормальных людей, обладающих достаточной квалификацией, владеющих своим делом, или ситуацией, не имеющих причин для обмана, всегда позитивна! Они всегда рады объяснить, что и почему они делают, будут делать или сделали. И для чего!

А вот если в ответах вы улавливаете избыток профессионального жаргона, скрытые насмешки над вашим непониманием в проблемной области, сбивчивые объяснения, суету, изменение положение тела, движение глаз в верхней плоскости, повышенное движение рук - Вы должны сделать вывод, что что-то тут не в порядке, что у вашего собеседника есть проблемы.

Это признак высокого риска. И в одном случае принимать такого человека на работу нельзя, а в другом необходимо задуматься о соответствии человека занимаемой должности и способности решать поставленные задачи и выходить из проблем.

Причины такой нервозности лежат в бессознательном Вашего собеседника, которое точно знает, соответствует ли уровень задач возможностям человека (если это собеседование) или есть ли проблемы в текущей деятельности, которые человек хочет скрыть.

Основная задача будет в запутывании вас и попытке заставить Вас отказаться от задавания вопросов и заставить просто слушать.

Я пользуюсь это техникой уже год. Уже после третьего подобного разговора вы получите бесценный опыт и ошибки будут сведены к минимуму.

Кстати, как Ваши дела на пути к тому, чтобы стать компанией №1 по продаже электрокарнизов и электрорулонных штор в вашем городе?

Не открою тайны, если скажу, что объем продаж многих наших дилеров (кто серьезно подошел к этому вопросу и воспользовался нашей помощью) уже в среднем порядка 500.000 тысяч в месяц.

Хотите также? - запросите информацию в обратном письме.

____________________________
С уважением, руководитель компании AZ MOTOR
Александр Заплетин
https://vk.com/azmotor

Вам необходимо набрать нужное количество новых сотрудников на интересующую нас позицию. Возможно, таких позиций несколько. Тогда Вам предстоит параллельно организовать несколько процессов набора кадров. И в итоге проводить несколько конкурсов. Набирать сотрудников на несколько разных позиций в процессе одного конкурса - дело нелегкое. Опытные, искушенные в наборе кадров руководители могут иногда проделывать подобные трюки. Но тем, кто еще не имеет по-настоящему большого и успешного опыта набора кадров, я бы это не рекомендовал. Значительно лучше, проще и надежнее проводить отдельный конкурс под каждую позицию, на которую Вам нужно набрать сотрудников. Главное - чтобы в каждом из этих конкурсов принимало участие достаточное количество более-менее подходящих соискателей.

Рассмотрим конкурс по набору кадров как пошаговую технологию. Конкурс - это поэтапный бизнес-процесс. Причем эффективность и результативность конкурса на каждом этапе можно и нужно объективно контролировать.

Начнем с того, что в соответствии с первым принципом эффективного отбора кадров с открытого рынка труда, «подходящих кадров НЕТ». Не стоит рассчитывать, что на рынке труда в нужный момент времени будет хотя бы один человек, полностью подходящий для работы в нашей Компании на интересующей нас позиции. В лучшем случае, мы можем отобрать и принять на работу сотрудников с потенциалом. Из которых мы впоследствии сами, своими усилиями будем делать нужных нам профессионалов.

А это означает, что без эффективной программы адаптации и дальнейшей проф.подготовки все наши усилия по набору кадров изначально обречены на неудачу. Адаптация должна начаться с первого же дня, когда новые сотрудники выйдут к нам на работу. И вообще, самое важное для успешного вхождения новых сотрудников в нашу команду - первые дни, и особенно первые часы их работы в нашей Компании. Если мы не будем уделять им внимание, когда они только начинают у нас работать - они уйдут от нас быстрее, чем мы успеем опомниться. Получается, что лучше вообще не проводить конкурс, чем провести его и предоставить новичков собственной судьбе.

Следовательно, в первую очередь мы должны спланировать, кто именно из наших руководителей и опытных сотрудников будет проводить адаптацию новичков. Как он это будет делать, и когда он сможет выделить для этого время. Учтите - тем, кто проводит адаптацию новичков, придется оторвать время на ее проведение от своих, безусловно, важных дел. Пока мы не спланируем, кто, когда и как будет проводить адаптацию - нет смысла запускать конкурс.

Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж!

Провести аудит

Рассмотрим ключевые этапы нашего бизнес-процесса по набору кадров с открытого рынка труда на интересующую нас позицию:

1. Определяем, на какую позицию мы набираем сотрудников, и сколько человек на эту позицию нам требуется.
2. Решаем, кто из сотрудников нашей компании будет заниматься организацией конкурса и решением административных вопросов на весь период сбора резюме и проведения отбора.
3. Решаем, кто будет главным при проведении конкурса, кто будет входить в жюри. И кто будет находиться с соискателями в общем зале.
4. Планируем, кто именно и сколько дней будет проводить адаптацию принятых на работу соискателей. Исходя из этого и с учетом того, что обычно требуется три недели сбора резюме до первого отбора, и еще неделя до второго, «дуплетного» отбора, планируем даты конкурса. Назначаем даты конкурсных отборов, предварительно утверждаем бюджет на размещение вакансий.
5. Готовим тексты вакансий, размещаем их в Интернет. При необходимости готовим блоки вакансий, размещаем их в газетах по трудоустройству. Если необходимо - задействуем другие каналы размещения вакансий (радио, телевидение, наклейки в транспорте, расклейка объявлений - от ВУЗов до остановок транспорта, и т.д.)
6. Ежедневно администрируем размещенные вакансии и контролируем темп сбора резюме, чтобы все размещенные нами вакансии отработали максимально эффективно, и наши контрагенты нас не подвели.
7. Уполномоченные сотрудники компании (минимум 2-3 специально подготовленных и обученных человека) эффективно отвечают на звонки и письма соискателей, обеспечивая приход резюме от подавляющего большинства целевых соискателей, обратившихся в нашу компанию.
8. За несколько дней до конкурса резюме распечатываются и сортируются. При необходимости проводятся шаги по усилению конкурса дополнительными резюме. Отбирается нужное нам количество наиболее интересных нам резюме для приглашения соискателей.
9. Уполномоченные сотрудники приглашают соискателей на собеседование. Их задача - чтобы отсев соискателей на этапе приглашения не превышал планового уровня. И чтобы в итоге на наш многоэтапный конкурсный отбор в одно и то же время, в одно и то же место пришло достаточно значительное количество целевых для нас соискателей.
10. Первый конкурсный отбор обычно проходит через три недели после начала размещения вакансий. В процессе конкурсного отбора:
    a. На первом этапе, который нужно провести достаточно оперативно, мы отсеиваем подавляющее большинство малоинтересных для нас соискателей.
    b. На следующих этапах конкурса оставленные нами после первого этапа соискатели подвергаются тщательному отбору и анализу. Мы обязательно проверяем каждого из них в практических заданиях. Затем идут расширенные собеседования, ответы на вопросы, анализ анкет.
    c. В итоге мы вербуем отобранных нами соискателей на работу в нашу компанию.
11. Когда новые сотрудники выходят на работу в нашу компанию, для них обязательно проводится адаптационная программа. Параллельно имеет смысл прозвонить их предыдущие места работа по резюме и по трудовой - как рекомендателей, так и других сотрудников тех же компаний. Чтобы по возможности снизить риски приема в нашу команду проблемного сотрудника. Также мы проводим анализ, что у нас получилось хорошо с данным набором кадров, что можно было бы сделать лучше. И как мы можем усовершенствовать нашу технологию набора кадров.
12. При необходимости через одну-две недели после первого конкурсного отбора проводится повторный конкурсный отбор - «дуплет». Последовательность действий та же, что и при первом конкурсном отборе. От отбора резюме и приглашения соискателей на конкурс - до адаптации и проверки предыдущих рабочих мест соискателей.

Чтобы проанализировать, какие результаты должны быть обеспечены на каждом этапе конкурса, пойдем от интересующего нас финала бизнес-процесса к его началу. Исходя из третьего принципа профессионального набора кадров, «набираем в два раза больше», в финале конкурса нам нужно завербовать нескольких соискателей. Если нам нужен один сотрудник - вербовать нужно минимум двоих. Если три - минимум шестерых. Если нужен один сотрудник, причем на такую позицию, где одновременная стажировка нескольких соискателей вряд ли возможна - вербуем одного, и еще нескольких «подвербовываем», оставляя их в резерве. Каждому из «подвербованных» соискателей мы говорим:

Вы успешно прошли первые три этапа нашего конкурсного отбора. Теперь мы хотели бы взять паузу, еще раз все обдумать, обсудить. И принять взвешенное решение. В течение недели, начиная с завтрашнего дня, мы можем связаться с Вами, чтобы пригласить для прохождения финального собеседования. Если Вы успешно пройдете это собеседование - Вы приступите к работе незамедлительно. Если же в течение недели звонка или письма от нас не будет - Вы свободны от обязательств перед нашей Компанией.

Если первый соискатель, которого Вы завербовали, не вышел на работу или на проверку оказался совершенно неподходящим - связываетесь с первым соискателем из «резервного» списка. Если он приехал на собеседование, Вы его завербовали, он приступил к работе и все ОК - замечательно! Если нет, связываетесь со вторым соискателем из «резервного» списка. И так далее.

В любом случае, нам нужно завербовать (сразу, или с учетом «резервного» списка) сразу несколько достаточно перспективных кандидатов. Для этого мы должны обеспечить на своем конкурсе выбор из достаточно значительного количества соискателей. Желательно - более-менее профильных, интересных и адекватных. Сколько же соискателей должно прийти на каждый наш конкурсный отбор?

• Если на конкурс придет менее 5-ти соискателей - такой конкурс мало чем будет отличаться от индивидуальных собеседований. Вероятность, что Вам удастся принять на работу хотя бы одного интересного и перспективного сотрудника, невелика.
• От 5 до 9 соискателей - «средненький» конкурс. Нужен большой опыт и высокая квалификация, чтобы получить от такого конкурса хороший результат.
• От 10 до 14 - «хороший» конкурс. Вероятность найма хороших, перспективных сотрудников велика. Главное - не делать грубых ошибок при проведении конкурса.
• От 15 до 19 - «отличный» конкурс. Ситуация работает на Вас, соискатели значительно более заинтересованы в работе у Вас, а их запросы становятся более адекватными.
• Если к Вам на конкурс придет 20 и более соискателей - Вы можете делать с ними все, что угодно!

С другой стороны, крайне тяжело сохранить управляемость во время конкурса, на который одновременно пришли 50 соискателей. И практически невозможно - если пришло 60 соискателей или больше. На таких конкурсах обычно идет неконтролируемый отсев соискателей. Значительная часть участников уходит с конкурса по собственной инициативе. В том числе те, которые могли бы быть вполне интересны Вам в качестве сотрудников. Поэтому слишком большие конкурсы имеет смысл разбивать на несколько конкурсов с меньшим количеством участников. Лучше всего - от 20 до 45 участников на конкурсе, если нужно нанять 1-2 сотрудников. Или несколько конкурсов по 20-30 участников в каждом, если нужно отобрать и принять на работу значительное количество сотрудников.

• Если Вы провели все четыре этапа конкурса за время от 2,5 до 4,5 часов - это отличный показатель! Разумеется, при условии, что Вы как следует рассмотрели всех интересных соискателей. И успешно завербовали нужное Вам количество новых сотрудников. Торопиться с проведением конкурса и в итоге его запороть - это, согласитесь, не лучший результат!
• От 4,5 до 5,5 часов на проведение четырех этапов конкурсного отбора - нормальный, средний хронометраж. При проведении конкурса с участием 15-20 соискателей уложиться в это время не так сложно. И Вы имеете все возможности для успешной вербовки.
• От 5,5 до 6,5 часов на конкурс - «так себе». Сколько бы соискателей не пришло на конкурс в начале, такое большое время на проведение конкурса вряд ли оправдано. Скорее всего, Вы сами затягиваете проведение конкурса. Плюс даете некоторым болтливым соискателям еще потянуть время. Результат конкурса скорее всего будет хуже, чем если бы Вы уложились в 5 часов.
• Если на проведение четырех этапов конкурса у Вас уходит более 6,5 часов - это плохо! Затягивая конкурс сверх всякой меры, Вы наносите серьезный ущерб его результату.

Как же сделать так, чтобы конкурс не затянулся, и время не было потрачено неэффективно? По логике нашего четырехэтапного конкурсного отбора, на первом этапе мы принимаем решение, кто из соискателей нам более интересен. А на следующих трех этапах отбора мы уделяем все наше внимание только тем соискателям, которых мы отобрали для углубленного рассмотрения по итогам первого этапа. Мы проверяем их в практических заданиях, проводим с ними углубленные собеседования, тестируем их, вербуем.

Следовательно, нам нет смысла слишком сильно затягивать проведение первого этапа конкурса. Чем быстрее мы его проведем, тем больше времени и внимания сможем уделить наиболее интересным для нас соискателям. Сколько же времени должен продолжаться первый этап конкурса?

• В пределах одного часа - «отлично»! Особенно, если за это время нам удалось эффективно «отсеять зерна от плевел», отобрав наиболее перспективных для нас соискателей из числа пришедших на конкурс.
• От часа до полутора часов - «приемлемо». Особенно если на конкурс пришло более двадцати соискателей. Если же соискателей изначально было десять-пятнадцать или меньше, желательно все-таки проводить первый этап такого конкурса не более чем за час.
• От полутора до двух часов - «так себе». Скорее всего, Вы потратили на первый этап отбора слишком много времени.
• Более двух часов - плохо! Время тратится неэффективно, соискатели устанут ждать, многие уйдут сами. В том числе и те, которые могли бы быть интересны Вам как сотрудники. Слишком долгое проведение первого этапа отбора наносит ущерб эффективности всего конкурса.

Какой должен быть отсев по результатам 1-го этапа конкурса?

По результатам 1-го этапа имеет смысл отсеивать от половины до 60-70% соискателей (если только изначально на конкурс не пришло слишком мало соискателей). Оставлять после 1-го этапа 5 соискателей приемлемо, 8 - нормально. Во всяком случае, я не рекомендовал бы оставлять более 12-ти соискателей. Всегда оставляйте (на каждом этапе конкурса!) на 1-го соискателя больше, чем реально планируете вербовать! Последним на каждом этапе всегда должен оставаться соискатель, в вербовке которого Вы реально не заинтересованы. В качестве «резервного» варианта - и для создания конкуренции остальным участникам.

Вернемся к тому, что нам необходимо обеспечить достойное количество пришедших на первый этап конкурсного отбора соискателей, чтобы в дальнейшем иметь возможность выбрать среди них нужное число подходящих нам кандидатов. Для этого мы должны организовать конкурс таким образом, чтобы получить нужное нам количество резюме целевых соискателей. Причем желательно, чтобы эти соискатели прислали свои резюме именно с целью трудоустройства в нашу Компанию, по результатам рассмотрения наших вакансий. В любой момент Вы можете распечатать с сайтов по трудоустройству значительное количество резюме, размещенные там самими соискателями. Только при общении с этими соискателями Вы сразу окажетесь в ситуации, когда Ваших вакансий они не видели, про Вашу компанию ничего не знают и в работе у Вас не заинтересованы. От таких резюме и соискателей Вам будет не очень много пользы.

Сколько же должно к Вам прийти целевых резюме перед каждым конкурсом?

• В Москве считается хорошим результатом, если перед проведением конкурса у Вас собрано от 80 до 150 целевых резюме. Если же Вы собрали перед конкурсом 200 или более целевых резюме - это отлично! Достаточно большое количество резюме, необходимое для эффективного проведения конкурсов в Москве вызвано тем, что в Москве значительно больше процент «отсева» соискателей на этапе приглашения на конкурс, чем в любом другом городе России и СНГ.
• В других городах считается хорошим результатом наличие перед конкурсом от 50 до 80 целевых резюме. Если же Вы собрали перед конкурсом 100 целевых резюме или больше - отлично!

Какого же отсева соискателей нам следует ожидать, когда мы приглашаем их на собеседование? Вряд ли мы можем рассчитывать на то, что к нам на конкурс придут 100% приглашенных нами соискателей!

В региональных городах нормальным считается отсев, когда на конкурс приходит 50% соискателей, клятвенно пообещавших, что они придут. Или больше. На грани приемлемого, если на конкурс явилась только треть соискателей от общего количества тех, кто клятвенно пообещал к Вам прийти. Если же процент выхода соискателей еще меньше - у Вас явная проблема с приглашением соискателей на конкурс. Те, кто приглашают соискателей, убивают Ваш конкурс на корню. Скорее всего, дело в том, что Вы не разработали эффективной технологии приглашения соискателей на конкурс. Или не оформили ее документально и не обучили своих сотрудников правильному приглашению соискателей по этой технологии. Наконец, проблема может быть и в низкой лояльности сотрудников, приглашающих соискателей на конкурс. Возможно, они просто не заинтересованы в том, чтобы набор кадров в Вашу Компанию прошел успешно.

В Москве считается нормальным, если к Вам на конкурс приходит треть соискателей из числа тех, кто клятвенно пообещал прийти. Если же к Вам приходит от 40% до 50% соискателей, которые до этого клятвенно пообещали прийти - то сотрудники, приглашавшие их, просто гении! Ну, или у Вас Компания с очень раскрученным брендом. Либо соискателям известно, что условия работы у Вас просто шоколадные. Все это, несомненно, тоже повышает явку соискателей! Отсев соискателей на грани приемлемого для Москвы означает, что пришли лишь 20% от того количества соискателей, которые твердо подтвердили свой приход. Или чуть больше. Если же на конкурс пришло менее 20% из тех соискателей, которые твердо подтвердили свой приход - у Вас серьезная проблема с приглашениями.

Из всего вышеизложенного становится очевидно, как важно должным образом организовать административную подготовку конкурса - размещение вакансий, ответы на звонки и письма соискателей, приглашение соискателей. Эту работу необходимо вести в течение 3-х недель перед первым конкурсным отбором. А затем еще неделю - перед вторым конкурсным отбором. Если эта работа не организована на требуемом уровне, Вы не применяете эффективных технологий на каждом этапе организации конкурса - результаты будут плачевными. Точно так же все Ваши усилия не приведут к успеху, если Вы разработаете малоэффективные тексты вакансий. Или разместите эти вакансии не там, где они смогут дать Вам отдачу. Или не выделите необходимых средств на платное размещение вакансий:

• Средний бюджет, достаточный для эффективного размещения вакансий, если Вы подготовили качественные вакансии и размещаете из там, где надо, может составить от 25 до 45 тыс.руб. - за месяц, в течение которого Вы проведете набор кадров, включающий два многоэтапных конкурсных отбора.
• Для сильной рекламной кампании по размещению Ваших вакансий в большинстве случаев достаточно будет выделить от 70 до 100 тыс.руб. Эти цифры будут верны и для Москвы, и для других городов России и СНГ.

Такого бюджета на размещение вакансий будет достаточно, если Вы размещаете вакансии с качественным текстом и должным образом сверстанные блоки вакансий в наиболее эффективных СМИ. В первую очередь, речь идет о специализированных сайтах по трудоустройству - особенно hh.ru и superjob.ru Попытка провести конкурс и не заплатить необходимой суммы за платное размещение вакансий в наши дни будет в большинстве случаев фатальной ошибкой. Однако если Вы не смогли разработать по-настоящему качественный текст вакансии, или размещаете вакансии не в тех СМИ - даже в пять раз больший бюджет не поможет Вам собрать нужное количество целевых резюме.

Если мы рассмотрим ситуацию с этой стороны, чего Вам ждать от конкурса - успеха или неудачи, будет совершенно очевидно. Если в первые дни после размещения вакансии к Вам начинает поступать от 6 до 10 более-менее целевых резюме - это неплохо. Если за первую неделю к Вам приходит от 30 до 60 целевых резюме - есть надежда, что через три недели с момента размещения вакансии Вам удастся провести неплохой конкурс. А если в первую неделю к Вам пришло 100 целевых резюме или больше - при желании Вы сможем провести хороший конкурс уже на следующей неделе.

Если же, напротив, к Вам каждый день поступает от 0 до 3 резюме - пора бить тревогу. Если за первую неделю размещения вакансий к Вам поступило менее 20 резюме - нужно немедленно принимать шаги по усилению размещения вакансий. Возможно, текст нашей вакансии малоэффективен. Тогда его нужно переделать. Или сама позиция, на которую мы набираем сотрудников, не очень-то популярна. В этом случае имеет смысл параллельно размещать вакансии на несколько разных позиций. При платном размещении вакансий в Интернет для Вас обычно нет разницы по затратам, когда Вы размещаете одну вакансию - или несколько. Так почему бы этим не воспользоваться? При этом резюме, пришедшие на все эти вакансии, могут быть использованы для приглашения соискателей на один и тот же конкурс. Наконец, можно увеличить бюджет на размещение вакансий. И, как вариант, попробовать разместить вакансии в других СМИ, которые Вы до этого еще не задействовали. И вообще, поэкспериментировать с новыми каналами размещения вакансий и дополнительными источниками привлечения соискателей. Будьте упорны и изобретательны в экспериментах, контролируйте количество резюме, пришедших к Вам от каждого источника и поступивших по каждому рекламному каналу. И Вы обязательно обеспечите себе нужное количество целевых резюме. И - как следствие - качественных соискателей.

Резюме: применяйте эффективную технологию набора кадров. Ваша задача - четко организовать и провести конкурс, этап за этапом. И тогда Вы сможете набирать себе в команду сотрудников совсем другого уровня, чем те, которых удается набирать с рынка труда подавляющему большинству компаний. А главное - и это особенно приятно - Вы сможете вербовать этих сотрудников в свою команду на весьма выгодных условиях! С тем, чтобы потом они стали зарабатывать у Вас во много раз больше. И чтобы при этом зарабатывали Вашей компании еще на порядок больше. Надеюсь и искренне Вам желаю, чтобы в результате это привело к весьма серьезному и заметному увеличению Ваших доходов! Причем не только в ближайшее время, а еще и в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

© Константин Бакшт, генеральный директор "Baksht Consulting Group".

Лучший способ быстро освоить и внедрить технологию построения отдела продаж - посетить тренинг К. Бакшта по управлению продажами "Система продаж".

DA Info Pro - 30 августа. Как набрать хороший персонал? В этой статье мы рассмотрим некоторые практические шаги, которые помогут вам проводить интервью и выбирать лучших кандидатов. Процесс приема на работу не сводится к собеседованию со всеми соискателями и выбором из них наиболее подходящего. Это сложное дело и интервью — только одно из его составляющих.

Ниже представлены десять советов, которые помогут вам делать более удачный выбор при подборе персонала.

1. Четко представляйте, что вам нужно
Начать надо с подробного описания вакансии, на которую вы ищете человека. Если у вас нет подходящих описаний, вы должны сами составить список обязанностей и требований, связанных с ней.
Очень важно понимать, в чем заключается работа. Когда вы выбираете, задача — не только личные качества человека, который пришел на интервью, но степень его соответствия вакансии.
Хорошо составленные описания помогут вам подбирать правильных людей.

2. Ищите лучших
Подходящего человека можно найти через знакомых, Интернет, направления других компаний, кадровые агентства и объявления. В зависимости от размеров вашей компании и от ее нужд вы можете выбрать тот или иной вид поиска.
Для многих лучшим способом найти новых сотрудников являются рекомендации. Это гарантия того, что вы найдете человека с опытом работы без больших затрат. Тем не менее, самым популярным способом поиска кандидатов остаются объявления. Чтобы вам не пришлось просматривать сотни резюме, пишите понятные и конкретные объявления о вакансиях. Это не только отсеет лишних людей, но и существенно облегчит вашу работу.

3. Готовьтесь к интервью
После подбора резюме, вам нужно сопоставить их с описанием вакансии, чтобы опять же отсеять лишних людей. Просмотрите понравившиеся вам резюме еще раз. При необходимости делайте пометки. Очень хорошо приготовить вопросы, которые вы хотите задать кандидатам, заранее. Задавайте вопросы, соответствующие специфике работы, чтобы проверить наличие у соискателей специальных знаний. Старайтесь не говорить с ними о таких вещах как раса, возраст, социальный статус, религиозные воззрения, национальность и т. д. Вы можете показаться невежливым. Уделяйте особое внимание личным качествам кандидата, его опыту, способностям и будущим планам.

Практически все кандидаты знакомы с типичными вопросами, которые задаются на интервью:
. Почему вы ушли с последней работы?
. Почему вам интересна эта работа?
. Чем вы будете заниматься через 5 лет?
. В чем ваши сильные и слабые стороны?
. Что вам больше всего нравилось на вашей последней работе?
. А что больше всего не нравилось?

Безусловно, они очень хорошие, но вам необходимо подумать о вопросах, к которым кандидат не будет готов.
Например, таких:
. Расскажите о вашем лучшем начальнике. Почему вы считаете его лучшим?
. Расскажите о вашем худшем начальнике. Почему вы считаете его худшим?
. Что может сделать начальник. чтобы помочь вам?
. Как вы подходите к решению проблем?

Опишите какой-нибудь конфликт на работе и как вы разрешили его.
Что бы мог сделать ваш предыдущий работодатель, чтобы быть более успешным?
Какие навыки вы хотели бы обрести в следующем году?

4. Создайте подходящую для интервью атмосферу
Для проведения интервью найдите тихое, уединенное место. Выделите время, когда вас не будут отвлекать. Если вы отвлекаетесь, вы можете показаться кандидату невоспитанными. К тому же это помешает вам сосредоточиться.
Чтобы у вас сложилось правильное впечатление о кандидате, необходимо отсутствие всяких помех и близкий контакт. Во время интервью кандидат может нервничать или ощущать дискомфорт. Ваша задача помочь ему чувствовать себя свободно. Для этого вы должны встретить его, представиться, предложить чай или кофе, быть вежливым, и в целом быть очень гостеприимным.

Хорошая атмосфера на интервью поможет вам:
. получить более адекватную информацию о кандидате;
. получить более естественные ответы;
. оставить хорошее впечатление об организации;
. привлечь большее количество перспективных сотрудников.

5. Ясно представляйте вашу задачу
Хотя все кажется и так понятным, вам нужно еще раз вспомнить о целях интервью. Не вдаваясь в детали, вкратце расскажите о вакансии и также о том, как вы будете проводить интервью. Буде ли оно отсеивающим? Будет ли с кандидатом беседовать кто-то еще? Будет ли повторное интервью?
Также скажите кандидату о предполагаемой длительности интервью и убедитесь, что это не повлияет на его собственные планы.
Сразу же скажите ему, что все записи в трудовой книжке будут проверены. Также узнайте, можно ли связаться с его последними работодателями.

6. Следите за ходом интервью
Вы должны использовать правильную методику и задавать разумные вопросы, чтобы получить необходимую для принятия правильного решения информацию. Для этого вам необходимо следить за ходом интервью, не отвлекаться на второстепенные вопросы.
Поглядывайте в список приготовленных вопросов, если нужно. Не совершайте обычную для интервьюеров ошибку: не говорите слишком много. Больше слушайте. Постарайтесь, чтобы говорил в основном кандидат. Узнайте как можно больше о компетентности кандидата (опыте, образовании, способностях), о его отношении к работе (энтузиазме, предпочтениях, целях), о социальных ценностях (личных качествах, характере). Будьте готовы к паузам. Короткие паузы могут предоставить дополнительную информацию о кандидате. Слишком длинные паузы могут быть странными.

7. Слушайте и делайте записи
Ваша цель собрать информацию о кандидате, которая связана с работой. Для этого вы должны очень внимательно слушать, что он говорит. Если вы уделите все внимание собеседнику, он будет чувствовать себя более уверенно в общении с вами.
Записывайте некоторые важные моменты. Вы можете использовать такие записи при более тщательном рассмотрении кандидатов после интервью. Вы также можете записать вопросы, которые возникли во время интервью.
Заранее скажите собеседнику, что вы собираетесь делать записи. Пишите быстро и кратко, чтобы не отвлекать кандидата.

8. Отвечайте на вопросы
Позвольте кандидату задать вопросы о работе или компании. Толковые вопросы могут дать вам большее понимание особенностей его мышления. Будьте готовы отвечать на сложные вопросы, например:
. Каким образом поощряется безупречная работа?
. Какова система ценностей и этикет компании?
. Какие возможности карьерного роста есть в компании?
. Насколько стабильно положение компании на рынке?

9. Предоставьте необходимую информацию в конце интервью
Подробный рассказ о вакансии лучше оставить на конец интервью. Тогда же лучше поговорить и о культуре компании, о взаимодействии сотрудников и требованиях к ним. Если вы скажете об этом раньше, это поможет кандидату подбирать подходящие ответы на ваши вопросы.
Говорите о компании и вакансии правду. Если есть какие-то отрицательные моменты, говорите о них. Потенциальные сотрудники должны хорошо представлять, с чем они имеют дело и что они могут ожидать от будущей работы.
Обговорите зарплату, расписание и льготы, предоставляемые компанией. Расскажите о следующем этапе процесса приема на работу. Закончите, поблагодарив кандидата за его внимание к компании.

10. Оцените кандидата
Выделите некоторое время после интервью, чтобы собраться с мыслями и оценить кандидата. Для этого, возможно, вам придется обратиться к записям, которые вы делали во время интервью.
Старайтесь не относиться к кандидату предвзято. Сосредоточьтесь на существенных для данной вакансии требованиях. Основываясь на прошлом опыте кандидата, оцените, насколько хорошо он подходит для настоящей работы. Будьте готовы аргументировать вашу оценку.

Вот три самых важных вопроса, которые нужно помнить, чтобы подобрать правильного сотрудника:
. Справится ли кандидат с работой?
. Хочет ли он работать?
. Насколько гибок будет кандидат, когда он начнет работать?

Подбор лучших сотрудников может быть решающим фактором для продолжения эффективной работы компании.
Сотрудники — это гарантия успеха компании. Это сокровище, которое нужно усердно искать и всячески оберегать.

Инструкция

Сначала определитесь, какие именно сотрудники вам нужны, сколько их вам нужно и кто из них будет выполнять те или иные функции. Таким образом, вы определите требования к будущим сотрудникам. После этого вы сможете просматривать резюме только тех людей, которые вам действительно понадобятся, не отнимая у себя времени и собеседования с неподходящими кандидатами. Подход "посмотрим на человека, а там уже решим" не будет эффективным, поскольку отнимет массу времени. Если у вас крайне мало времени на подбор сотрудников , то можно поручить предварительный отбор резюме вашим помощникам, ознакомив их с требованиями к ним.

Этапы подбора обычно следующие:
1. отбор резюме;
2. телефонное (поговорив с кандидатом по телефону, вы сможете в общих чертах понять его уровень, притязания и, если таковые вас устроят, пригласить его на собеседование);
3. собственно собеседование;
4. на профессиональные знания (можно дать их прямо на );
5. финальное собеседование.

Назначать собеседования лучше так, чтобы на них могли присутствовать и специалисты из других отделов (ваши партнеры по бизнесу). Таким образом, принимать решение вы будете коллегиально, и то, что может не заметить один человек, заметит другой.

Попросите ваших сотрудников составить небольшие тесты на профессиональные знания или сделайте это сами. Тем, кому в работе потребуется иностранный язык, необходимо дать тест и на владение иностранным языком. Если вы сами им владеете, вы можете устроить дискуссию на этом языке вместо такого теста.

Как правило, люди делятся на тех, кто лучше работает на результат и на тех, кто лучше работает на процесс. Первое очень важно для менеджеров по , -судебников, менеджеров по работе с . Второе - для бухгалтеров, аналитиков. Постарайтесь увидеть во время собеседования, как данному кандидату легче работать. Это может быть не решающим, но очень важным критерием при отборе.

Старайтесь набирать сотрудников примерно одной возрастной категории на аналогичные должности, не позволяйте, чтобы более старший по возрасту слишком молодому руководителю. Такие неважные на первый взгляд вещи очень влияют на климат в .

Обращайте внимание не только на профессионализм, но и на то, насколько вам было бы приятно работать с данным сотрудником. Даже если сотрудник очень компетентен, но внушает вам недоверие, неприятен, отказывайте ему, поскольку иначе вам будет сложно с ним работать. Однако это имеет значение только в том случае, если неприязнь действительно сильная, иначе можно отказать полезному компании человеку.

Здравствуйте! В данной статье мы расскажем о подборе персонала. Сегодня вы узнаете какие этапы подбора персонала существуют. По какой системе подбирается необходимый компании персонал. На что обращать внимание при осуществлении подбора сотрудников.

Как искать сотрудников

Как любой работник хочет найти достойное место работы, так и работодатель хочет подобрать таких сотрудников, которые не просто бы просиживали рабочее время, но и были квалифицированными, ответственными и целеустремленными. Это совершенно нормально, так как персонал – это «лицо» любой компании. Сотрудники могут поднять компанию на высокий уровень, а могут и погубить ее.

Время от времени новые сотрудники нужны любой компании, независимо от сферы деятельности. Если в штате есть кадровые работники или менеджеры по подбору персонала, то они берут на себя эту задачу. Работают они, как правило, с проверенными площадками, где всегда достаточное количество кандидатов практически на любую вакансию.

К таким площадкам можно отнести:

• Сайты для поиска работы;
• Социальные сети;
• Кадровые агентства.

Но вариантов поиска гораздо больше, их только нужно грамотно использовать. Рассмотрим их подробнее. Классические варианты сюда включать не будем, так как уже упомянули о них выше.

Рассмотрим варианты, которые используются не так часто:

1. Официальный сайт самой компании . Для поиска сотрудников на нем обычно открывают раздел «Требуются» или «Вакансии компании». Это очень удобно, так как любой кандидат может оставить свой отклик на заинтересовавшую его вакансию, не только разместить резюме, но и заполнить анкеты, пройти тесты и так далее.
2. Сайты с вакансиями . Самый распространенный вариант поиска сотрудников.
3. Использование телевидения . Эта возможность зависит, прежде всего, от бюджета компании. Можно создать целый рекламный ролик о конкретной вакансии, а можно просто разместить объявление в бегущей строке.
4. Размещение информации о вакансии на электронных картах вашего города . Это Дубль-Гис, Яндекс-карты и прочее.
5. Использование кадрового резерва . Это прекрасно, но его для начала нужно создать (поговорим об этом дальше);
6. Искать сотрудников среди фрилансеров . Отличный вариант, если вакансия не предполагает постоянного присутствия в офисе;
7. Люди, уже работавшие в компании ранее, которые ушли без скандалов по объективным причинам ;
8. Переманивание людей из других компаний (не совсем честно, но как вариант);
9. Размещение данных о вакансии в салонах красоты, кафе, магазинах ;
10. Объявить о вакансии в институтах и колледжах вашего города ;
11. Проведение в компании «Дня открытых дверей» – прекрасная возможность показать компанию с хорошей стороны и закрыть вакансию.

Это варианты, которые доступны абсолютному большинству компаний, ищущих сотрудников. Нужно просто правильно их применить. Все эти источники поиска, в свою очередь, можно разделить на внутренние и внешние .

Возвращаясь к классике поиска сотрудников, остановимся на варианте обращения в кадровые агентства. Посмотрим, какие плюсы и минусы есть у такого способа.

Прежде чем обращаться в агентство, нужно учесть следующие важные нюансы:

• Сколько по времени агентство осуществляет свою деятельность;
• Насколько оно известно в вашем городе;
• Есть или нет отрицательные слухи о нем;
• Учесть отзывы коллег и знакомых о данном агентстве.

Плюсы

• Возможность не заниматься поисками лично;
• У серьезного кадрового агентства имеется обширная база соискателей, что ускорит поиск подходящего кандидата;
• Работодатель общается лично только с лучшими и максимально подходящими кандидатами;
• Экономия рабочего времени работодателя.

Минусы

• Серьезные финансовые затраты;
• Нет 100% гарантии, что кандидат все-таки будет найден;
• Прежде чем с кандидатами, руководителю необходимо пообщаться с представителем агентства и разъяснить ему, какой человек нужен на данную должность.

Итак, как же лучше подбирать сотрудников? Кто-то решает обратиться за помощью в агентство, кто-то ищет сам. Плюсы и минусы есть и в том, и в другом варианте. Обычно помощью профессионалов в этом вопросе пользуются крупные компании, располагающие серьезными финансовыми ресурсами.

В следующей части нашего разговора перейдем к более серьезным аспектам подбора и найма персонала.

Система подбора персонала

В компании любого размера должна быть разработана эффективная и полноценная система подбора персонала. Но часто этому вопросу не уделяется должного внимания, руководители ошибочно считают, что разработка такой системы потребует много финансовых и временных затрат.

Проблема состоит еще и в том, что в большинстве компаний подбор персонала осуществляют хаотично.

Чтобы создать полноценную систему отбора, которая будет работать, нужно выполнить ряд комплексных действий:

• Поставить цели . То есть выяснить, для чего вообще нужна система подбора. Самая распространенная цель – это отбор максимально подходящих кандидатов и отсев остальных. Эти цели должны в целом соответствовать общей стратегии компании;
• Создать структуру должностей . Все должности в компании или организации делятся на группы, по принципу сложности отбора на них;
• Определить исходные данные . Исходные данные – это расчет потребности в сотрудниках, общее состояние в котором находится рынок труда и так далее;
• Разработать механизм, по которому будет отбираться персонал . Часто бывает так, что в компанию приходят совсем не те люди, которые подразумевались изначально. Чтобы избежать такой ситуации, нужно четко сформулировать критерии и требования к кандидатам на каждую должность;
• Адаптировать созданную систему подбора под деятельность конкретной компании . То есть нужно понимать, как система будет взаимодействовать с уже действующей кадровой политикой компании;
• Определить ответственных за действие всей системы, организовать их обучение если это необходимо ;
• Разработать обратную связь с сотрудниками ;
• Проанализировать и если нужно, скорректировать систему ;
• Протестировать систему на тех должностях, которые не имеют серьезного влияния на рабочий процесс ;
• Провести повторную корректировку системы, если нужно ;
• Внедрить систему по всем уровням окончательно .

Система подбора персонала должна в итоге представлять собой алгоритм, который позволит не просто подбирать нужных сотрудников, но и облегчить оценку уже действующих сотрудников.

Этапы подбора персонала

Подбор персонала – это одна из ступеней работы с кадрами на любом предприятии, в любой компании.

Это понятие содержит в себе еще несколько:

• Расчет того, какова потребность компании в тех или иных сотрудниках;
• Отбор кадров на профессиональном уровне;
• Создание резерва кадров;
• Разработка модели рабочего места.

Ключевая часть подбора персонала – это формирование тех требований, которые будут предъявлены к потенциальным кандидатам на должность. Формируют их, обычно опираясь на должностные инструкции.

Отбор персонала состоит из нескольких этапов. На каждом из них некоторая часть кандидатов будет отсеяна либо откажутся от вакансии по личным мотивам. Основные этапы проанализируем сейчас.

Этап 1. Беседа с кандидатами

Этот этап можно проводить различными методами. Некоторые должности требуют личного присутствия кандидата на собеседовании, для других достаточно разговора по телефону. Цель этого этапа – определить, насколько претендент коммуникабелен, насколько подготовлен к общению в целом.

Но стоит помнить, что только личное общение может дать максимальное представление о личности кандидата. Поэтому сейчас не редкость беседы по Skype.

Этап 2. Интервьюирование

Работник кадровой службы проводит расширенный разговор с кандидатом. Во время такого разговора нужно постараться получить максимум информации о кандидате, а также дать и ему возможность ознакомиться с будущими должностными обязанностями, корпоративной культуры будущего места работы.

На данной ступени специалисту кадровой службы нельзя основывать свой выбор на симпатии, либо антипатии к конкретному кандидату. Да, человек может быть близким вам по мыслям, по поведению и манерам, но это ведь не значит, что он будет на отлично выполнять свою работу. А также если вам вдруг не нравится цвет его костюма, не означает, что человек плохой специалист.

Потенциального коллегу нужно протестировать по всем важным для работы моментам и делать выводы исходя из результатов тестирования.

Интервью можно разделить на несколько видов:

• Решение конкретной практической ситуации (ситуационное);
• Выявление прошлого опыта претендента (биографическое);
• Проверка устойчивости кандидата к стрессу (стрессовое).

Этап 3. Проведение тестов и испытаний

Этот этап проводится для того, чтобы получить информацию о навыках потенциального сотрудника.

Все вопросы тестов должны быть актуальны и соответствовать законодательству РФ.

Этап 4. Проверка профессиональной истории

Как известно, часто сотрудника просят покинуть место работы, а запись в трудовой книжке гласит, что он . Чтобы избежать приема на работу безответственного человека, стоит связаться и побеседовать с бывшими коллегами и руководством претендента.

Как минимум во время такого общения, вполне возможно будет выяснить настоящую причину ухода человека с прошлой работы.

Этап 5. Окончательное решение

По итогам сравнительного анализа претендентов определяется тот, кто максимально соответствует всем предъявляемым требованиям. Когда окончательное решение принято, кандидата ставят об этом в известность. Соискателя в полном объеме знакомят с предстоящей работой, обязанностями, режимом работы, правилами, по которым начисляется заработная плата и премия.

Этап 6. Заполнение заявления

Кандидат, который успешно прошел предыдущие этапы, заполняет бланк заявления о приеме на работу, анкету, .

Методы оценки персонала

Оценкой персонала называют процедуру, во время которой устанавливается, насколько соответствует кандидат должности или рабочему месту, на которое претендует.

Цели оценки:

• С административной целью: чтобы руководство могло принять обоснованное и взвешенное решение, например, о повышении по службе, о переводе на другую должность и так далее;
• С информационной целью: работники должны иметь полную информацию о своей деятельности;
• С целью мотивации сотрудников.

А сейчас рассмотрим самые известные методы, с помощью которых кадровики оценивают персонал. Их довольно много, все они играют свою важную роль.

1. Проведение анкетирования. В анкету входит определенный комплекс вопросов и описаний. Оценивающий анализирует их и отмечает те, которые характеризуют анкетируемого;
2. Метод описания. Тот специалист, который проводит оценку персонала, выявляет и описывает положительные и негативные черты анкетируемых. Чаще всего такую методику используют в комплексе с рядом других;
3. Классификация . Всех сотрудников, проходящих аттестацию, ранжируют по какому-то одному критерию, по принципу от лучшего к худшему;
4. Сравнение. Обычно так оценивают соответствие работника той должности, которую он занимает. Важным компонентом здесь будут задачи, которые ставятся перед сотрудником для выполнения. После того как список задач будет составлен, изучают какое время тратит сотрудник, чтобы эти задачи выполнить. Затем по 7-бальной шкале оценивают его деятельность. В этой методике результаты можно анализировать по принципу соответствия полученных баллов идеальным, либо сравнивать результаты разных сотрудников (но занимающих одинаковую должность);
5. Оценка по ситуации. В этом методе специалисты составляют список описаний «верного» и «неверного» поведения работников в распространенных ситуациях. Описания составляются с учетом характера выполняемой работы. Эта методика обычно используется руководителями, для вынесения каких-либо решений;
6. Проведение тестирования. Составляются тесты, разделенные на несколько групп (квалификационные, психологические либо физиологические). Плюсы такого метода в том, что результаты может обработать компьютер, а также возможность выявить потенциальные возможности любого сотрудника;
7. Деловые игры. Разрабатывается деловая игра. Оценивают ее не только участники, но и наблюдатели. Проводят такие игры, чтобы определить, насколько сотрудники готовы к решению обычных задач, а также рассмотреть личный вклад в игру каждого участника. То есть оценивается, насколько эффективно люди работают в команде.

Можно сделать вывод, что оценка персонала необходима для того, чтобы оценивать профессиональную квалификацию работников, их компетентность, а также их потенциал для решения различных задач и ситуаций.

Кадровый резерв организации

В самом начале нашего разговора мы упоминали о формировании кадрового резерва компании. Его наличие – прекрасная возможность «закрывать» свободные вакансии. Проблема в том, что не в каждой компании или организации он есть. Как его сформировать, поговорим далее.

Итак, каких сотрудников включают в резерв кадров:

• Имеющих высшее образование;
• Легко обучающихся;
• Молодые специалисты с недостатком опыта, но с хорошими возможностями в будущем стать руководителями.

Непосредственно процесс формирования резерва заключается в следующем:

1. Выдвигаются кандидаты с учетом заранее сформулированных критериев;
2. Сотрудники службы персонала или отдела кадров формируют общий список всех кандидатов;
3. Проводятся мероприятия по диагностике, для того чтобы определить возможности кандидатов;
4. По итогам предыдущего этапа формируются и утверждаются окончательные списки.

Конечно, процесс формирования в каждой организации может содержать и другие этапы, но можно утверждать одно: кадровый резерв позволяет увеличивать нематериальные активы компании, один из которых – это персонал, а также позволяет достигать намеченных целей в короткие сроки .

На что обращать внимание при подборе персонала

В настоящее время найти сотрудника, который полностью бы соответствовал всем предъявляемым требованиям, совсем непросто.

Разберем эту ситуацию на примере подбора сотрудников для компании, занимающейся торговлей.

1. Кадровик должен учесть специфику прежнего места работы и предлагаемой кандидату должности. Ведь далеко не факт, что кассир в прошлом сможет сейчас работать в качестве продавца-консультанта. Или так: предлагать купить товар – это одно дело, а находить рынок сбыта – совсем другое. Конечно, человека можно научить всему (постепенно), но время на это обучение есть не всегда. Представьте, сколько времени понадобится обучить бывшего продавца отдела косметики продавать бытовую технику?
2. Есть категория людей, которые вообще не умеют продавать . Продавец должен быть активным, легко входить в контакт с потенциальным покупателем, уметь предложить товар, рассказывать о его положительных сторонах.
3. Стабильность работы . Не опыт, а именно стабильность. Согласитесь, если человек работал продавцом во всех магазинах города по 2 месяца, вряд ли он долго проработает и в вашей компании.
4. Рассказ кандидата о себе. Работник кадровой службы должен проанализировать, насколько кандидат четко и информативно рассказывает о себе, насколько он убедителен.
5. Образование кандидата. Это, безусловно, важный показатель. Но высшее образование – не для всех вакансий принципиальный критерий. Много вопросов может вызвать выпускник крупного университета, который претендует на вакансию продавца.
6. Наличие поощрений по прежнему месту работы. Кандидаты часто указывают в своих резюме достижения: кто-то был «Продавцом месяца», кто-то «Лучшим продавцом года», на это стоит обратить внимание.
7. Внешний вид соискателя. Конечно, приятнее общаться с человеком аккуратно и чисто одетым. Продавец, одетый «с иголочки», оставляет у покупателей положительное впечатление о магазине в целом. Хотя – слегка помятый костюм не означает, что человек будет плохо выполнять свои должностные обязанности.
8. Чрезмерная жестикуляция, нервозность. Люди, неуверенные в себе ерзают на стуле, слишком жестикулируют, скрещивают руки и ноги, как бы закрываясь от общения.
9. Как соискатель ведет себя при применении раздражающих факторов. Например, стоит попробовать провести собеседование таким образом: усадить соискателя в центр комнаты, на необычно высокий стул и задавать вопросы. Благодаря такому способу проведения беседы можно выяснить способность кандидата работать под давлением, стрессоустойчивость.
10. Насколько соискатель четко представляет свою будущую деятельность. Как правило, такие люди уходят быстро, разочаровавшись в работе. Кроме того, их далеко не позитивный настрой может спровоцировать на увольнение других сотрудников, а это работодателю точно не нужно.

Кого стоит брать на работу

Многие крупные бизнесмены сейчас при найме сотрудников руководствуются следующим правилом: Принесет ли этот человек пользу и прибыль моему бизнесу, или нет.

• Люди, способные быстро обучаться и усваивать большой объем информации;
• Способные во время внештатной ситуации принимать решения сами;
• Люди, умеющие нести ответственность за свои поступки и последствия принятых решений;
• Настоящие специалисты своего дела (и не важно, простой продавец это, или высококлассный программист);
• Перспективных новичков, так называемый «чистый лист» на котором можно писать что угодно. Обучить стандартам своей компании, передать свое видение работы;
• Бывших сотрудников, ушедших по уважительной причине. Если человек ушел по тяжелым семейным обстоятельствам, после решения проблем решил вернуться, стоит дать ему второй шанс.

Признаки того, что кандидата брать на работу не нужно

Нередки случаи, когда уже на первом этапе беседы с соискателем становится понятно, что человек не соответствует той должности, которую хочет получить. Возможно, ему просто не хватает навыков или он не слишком общителен. Как же сотруднику кадровой службы сделать выбор безошибочно?

Серьезные бизнесмены и рекрутеры с большим опытом по найму персонала перечисляют категории людей, которых нежелательно брать на работу.

Итак, ознакомимся с ними подробнее:

1. Люди с позицией жертвы. Обычно такие соискатели жалуются на то, что бывшее руководство не давало им возможностей для развития и роста, «перекрывало кислород». Такой кандидат перекладывает ответственность за свои неудачи и даже лень на других, а значит в целом ко всему относится подобным образом.
2. Кандидат, часто меняющий работу. Часто – понятие растяжимое, говоря простым языком. Но если за 6 месяцев он меняет уже 3 место работы, это показатель говорящий сам за себя.
3. Соискатели, проявляющие интерес только к материальной стороне должности. Понятно, что всем нам работа нужна чтобы содержать семью, помогать родственникам, откладывать часть средств. Деньги играют не последнюю роль. Но когда человек все вопросы сводит в итоге к размеру оплаты труда, стоит дважды подумать, прежде чем принимать его на работу.
4. Соискатели, демонстрирующие слишком идеальное поведение. Большинство рекрутеров избегает таких кандидатов, ведь человек не может быть безупречным постоянно, он должен проявлять эмоции и серьезные специалисты по найму персонала это понимают.
5. Кандидаты, не задающие вопросов о будущей работе. Если человек в процессе собеседования не задает никаких вопросов, это настораживает опытного сотрудника кадровой службы, прежде всего он задается вопросом: а интересна ли работа этому человеку?
6. Соискатели, рассказывающие о других собеседованиях. Таким образом они пытаются придать вес собственной персоне, но вызывают совсем другие эмоции. Если не хотите, чтобы в самый неподходящий момент этот человек уволился, потому что где-то ему предложили зарплату на 1000 рублей больше, просто не берите его на работу.
7. Кандидаты, считающие себя всезнающими. Не принимайте на работу человека, который утверждает, что знает все. Люди, не признающие нехватку знаний, могут испортить серьезный проект, поэтому лучше до этого не доводить.
8. Кандидат живет слишком далеко от офиса. Наем таких кандидатов обычно заканчивается увольнением их в ближайшее время.
9. Соискатели, не умеющие слушать. Люди, которые игнорируют или пропускают вопросы кадровика, не будут слушать и коллег, и руководителя. А без этого продуктивное сотрудничество вряд ли возможно.

Дэн Бабински, владелец крупной американской тренинговой компании составил ряд рекомендации руководителям и владельцам организаций.

Он считает, что брать на работу не стоит ровно 5 категорий соискателей:

1. Близких родственников . Принимая их на работу, руководитель автоматически возлагает на свои плечи еще больше обязательств перед семьей. Что будет, если родной брат жены не справится с объемом работы? Уволив его, вы настроите против себя всю семью, а проигнорировав его проф. несоответствие, можете потерять прибыль и бизнес.
2. Друзей. Друг в любом случае будет требовать к себе особенного отношения. Обычно друзья начинают считать, что общие правила поведения не для них. Проявляется фамильярность, а затем начинаются трения. Кому это нужно?
3. Близких родственников и друзей уже действующих сотрудников. Если менеджер И. и бухгалтер Д. добились отличных результатов, не означает, что их братья и сестры будут работать также хорошо.
4. Не берите на работу никого на эмоциях. При подборе сотрудников нужен трезвый расчет, наскок даст плачевные результаты.
5. Не принимайте на работу никого из чувства жалости. Возможно, это жестко, даже бездушно, но никто не обязан брать на работу человека, у которого проблемы в жизни. Да, ему не повезло, но часто мы сами создаем себе проблемы. Исключение составляют только настоящие специалисты, которые оказались в трудной ситуации.

Любому работнику кадровой службы и руководителю стоит помнить, что каждый принятый на работу сотрудник окажет в итоге влияние на финансовое состояние компании. Тщательно планируйте прием работников, чтобы не добавлять себе ненужных проблем и переживаний.

Подбор персонала в организацию: самые распространенные ошибки

Кадровику, как и руководителю стоит заострить внимание на следующих часто допускаемых промахах:

• Занижение оплаты труда заведомо квалифицированному специалисту. Если вы вынуждены экономить средства, просто снизьте требования к кандидату;
• Ограничение времени сотрудника на адаптацию. Этот период нужно учитывать обязательно, особенно если коллектив большой;
• Поиск людей, с первого дня преданных интересам компании. Такой поиск вообще не несет в себе никакого смысла. Грамотный подход постепенно сформирует эту преданность;
• Излишнее доверие к тому, что указано в резюме. Не ленитесь проверять информацию, это ваше право. Лучше потратить время на выяснение некоторых моментов, указанных в , чем потом думать, как избавиться от нерадивого сотрудника;
• Нечетко сформулированные требования к кандидату. Если вы сами не знаете чего хотите, откуда это знать соискателю?
• Требования, не имеющие отношения к работе. Например: принимать на работу сотрудников моложе 35 лет. Если вы хотите получить от человека знания и опыт, это требование нельзя назвать обоснованным.

Перечислять такие упущения и ошибки можно долго, перед нами нет такой цели. Достаточно просто учесть их и не допускать в своей работе. Узкий подход к специалистам и несоблюдение простейших правил подбора сотрудников в итоге может дорого обойтись.

Обобщая все, что сегодня было нами сказано, хочется отметить, что все требования, которые работодатели предъявляют к кандидатам должны быть актуальными, реальными и имеющими практический смысл. Зачем брать на работу человека, владеющего тремя иностранными языками, если толк от его работы минимальный? Любой сотрудник должен отвечать интересам компании, его принятие на работу должно быть обосновано.

Если руководитель не уверен в том, что сможет найти нужного человека самостоятельно, ему стоит обратиться в кадровое агентство, а не тратить время на неудачные поиски.