Теория двух факторов герцберга. Двухфакторная теория герцберга

Двухфакторная (мотивационно-гигиеническая) теория Ф. Герцберга

Теория Герцберга была выведена в результате исследования, в которое было вовлечено 200 инженеров и бухгалтеров. Всем им было задано два вопроса: «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя исключительно хорошо на работе?» и «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?».

Герцберг обнаружил в ответах две ясно различимые группы потребностей.

Первую он назвал гигиеническими факторами или поддерживающими. В эту группу входили те факторы или условия, при отсутствии которых служащие не получали удовлетворения от работы. Эти гигиенические факторы включают в себя политику компании и администрации, отношения с начальством, условия работы, размер заработной платы, отношения с коллегами, личная жизнь, статус и безопасность. Эти факторы имеют ценность только в том случае, если после завершения работы служащий получает ещё и дополнительную награду.

Вторую группу факторов Герцберг назвал мотиваторами или удовлетворителями. Это такие условия работы, при наличии которых достигается высокий уровень мотивации служащих и удовлетворения от работы. При отсутствии этих условий невозможно получить ни эффективной мотивации, ни удовлетворения. Мотиваторы включают в себя достижение цели, признание, работу как таковую, ответственность, продвижение по службе и возможности для личного роста.

Итак, в работах Герцберга приводятся доказательства того, что существует два совершенно различных типа факторов, которые могут вызывать желаемое целенаправленное поведение:

1. Гигиенические факторы, в лучшем случае, могут вызвать всего лишь удовлетворительный уровень мотивации.

2. Мотиваторы же могут быть использованы для стимулирования более высокого уровня мотивации, если гигиенические потребности, в свою очередь, в достаточной мере удовлетворены.

Основное значение двухфакторной теории заключается в том, что менеджеры должны быть очень осторожны и не делать ударения на гигиенические факторы, как на основные, при удовлетворении потребностей, когда потребности низшего уровня уже достаточно удовлетворены. И наоборот, менеджеры не должны тратить время и средства, предлагая своим служащим разнообразные мотиваторы до того, как будут удовлетворены гигиенические потребности.

Наверное, наиболее удивительным и неожиданным открытием, полученным в результате проведённых Герцбергом исследований, стал тот факт, что деньги однозначно были отнесены к разряду гигиенических факторов, а отнюдь не мотиваторов. Деньги имеют важное значение для большинства служащих, как из-за их покупательной способности, так и из-за статуса, который имеет их владелец. Однако менеджеры оказывают себе и своим организациям плохую услугу, когда воспринимают деньги как совершенное средство для удовлетворения всех потребностей, которые могут возникнуть у служащих.

Менеджеры, которые пытаются разработать программу «обогащения работы», должны помнить шесть условий, необходимых для успеха их деятельности:

1. Люди должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы.

2. Они должны сами составлять расписание своей работы.

3. Им нужно предоставить возможность психологического роста.

4. Они должны нести определенную материальную ответственность.

5. У них должна быть возможность открытого и приятного общения с начальством на всех уровнях управления.

6. Они должны отчитываться за производительность на участке, который они контролируют.

Мотивацию по Герцбергу, следует воспринимать как вероятностный процесс. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать на него никакого воздействия в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации. Поэтому теория Герцберга не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с мотивацией трудовой деятельности. Для того чтобы объяснить механизм мотивации необходимо рассматривать многочисленные аспекты поведения людей в процессе деятельности и параметры окружающей среды. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации.

Эту теорию разработал Ф. Герцберг с коллегами на основе проведенных в конце 50-х годов XX в. исследований двухсот инженеров и конторских служащих крупной лакокрасочной фирмы. Целью исследований было выяснить факторы, оказывающие на работников мотивирующее и демотивирующее воздействие, влияющие на их чувство удовлетворенности. Служащим были заданы два вопроса: "Можете ли вы подробно описать, когда после выполнения обязанностей на работе чувствовали себя особенно хорошо? " и "Можете ли вы подробно описать, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо? "

В результате исследований были определены две группы факторов , по-разному влияющих на мотивацию труда.

Гигиенические факторы , или факторы "здоровья", связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. К ним относятся заработная плата, безопасность и условия на рабочем месте (шум, освещенность, комфорт и т. п.), статус, правила, распорядок, режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными. Сами по себе они не вызывают удовлетворенности у работников, но их ухудшение или отсутствие порождает неудовлетворенность трудом и демотивацию.

Мотивирующие факторы связаны с характером и сущностью работы. Они непосредственно вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивации и трудовых достижений, являются стимуляторами эффективного труда. К мотивирующим факторам относятся достижение целей, возможность успеха и признания, интересное содержание труда, высокая степень самостоятельности и ответственности, профессионально-должностной рост, возможность личной самореализации.

Теория мотивации Ф. Герцберга имеет много общего с теорией А. Маслоу. Гигиенические факторы Ф. Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем, а его мотивационные факторы сравнимы с потребностями высших уровней А. Маслоу: в уважении и самовыражении. Но в одном пункте эти теории расходятся. А. Маслоу рассматривал гигиенические факторы как нечто вызывающее ту или иную линию поведения (если менеджер предоставляет рабочему возможность удовлетворить одну из таких потребностей, тот будет работать лучше).

Ф. Герцберг, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда их реализация кажется ему неадекватной или несправедливой.

Обобщая результаты своих исследований, Ф. Герцберг сделал несколько выводов:

• отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом;
• наличие мотивирующих факторов может лишь частично компенсировать отсутствие факторов гигиены;
• в обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивационного воздействия;
• наибольшее положительное мотивационное воздействие достигается с помощью мотивирующих факторов при наличии факторов гигиены.

1. Необходимо составить перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов и позволить подчиненным самостоятельно определить наиболее предпочтительные.
2. Руководители должны дифференцированно и осторожно подходить к использованию различных стимулов и в том случае, когда потребности низшего уровня в достаточной степени удовлетворены,не делать ставку на гигиенические факторы как основные.
3. Менеджерам не следует тратить время и средства на использование мотивирующих факторов до тех пор, пока не удовлетворены гигиенические потребности сотрудников.
4. Мотивирующие факторы эффективно используются при таких условиях:

• если работники регулярно получают информацию о позитивных и негативных результатах своей работы;
• если им созданы условия для роста собственной самооценки и уважения (психологического роста);
• если работникам позволено самостоятельно составлять расписание своей работы;
• если подчиненные несут определенную материальную ответственность;
• если они могут открыто и приятно общаться с руководителями всех уровней управления;
• если подчиненные отчитываются за работу на доверенном им участке.

Фредерик Герцберг (1923–2000) – американский исследователь, социальный психолог, специалист в области социологии управления и индустриальной социологии, ведущий теоретик бихевиористского направления.

Родился в Линне (штат Массачусетс США). Изучал историю и психологию в Cite Collegeв Нью-Йорке, однако из-за материальных затруднений на последнем курсе оставил учебу и поступил на службу в армию. Закончив после Второй мировой войны обучение в Нью-Йорке, Ф. Герцберг получил магистерскую и докторскую степени по количественным методам в Питтсбургском университете. Одна из первых его статей была посвящена исследованию психического здоровья и психического заболевания и написана на основе работы в Питтсбургском центре здравоохранения. В дальнейшем исследование психического состояния работников получило развитие в теории мотивации труда. В середине 1950-х гг. возглавил исследовательскую группу в некоммерческой психологической консультативной компании Psychological Service of Pittsburgh, занимавшуюся изучением трудовых установок работников. С конца 1960‑х гг. – консультант известных компаний: ICI, Texas Instruments, British Petroleum, Shell. Ф. Герцберг проводил консультации и семинары в различных промышленных, правительственных и социальных организациях, профессиональных обществах и университетах. Стал почетным профессором менеджмента в Университете Юты.

Основные работы: «Трудовая мотивация» (1959), написанная в соавторстве с коллегами – Бернардом Моснером и Барбарой Снайдерман; «Работа и природа человека» (1966); «Как вы стимулируете своих работников?» (1968). В России также была опубликована статья «Побуждение к труду и производственная мотивация», написанная совместно с М. У. Майнер.

Главный вклад Ф. Герцберга в управленческую науку связан с разработкой мотивационно-гигиенической теории и созданием на этой основе концепции обогащения труда.

Созданная Ф. Герцбергом теория мотивации к труду, называемая также теорией факторов «атмосферы-актуализации», заимствует идеи из психологи, дарвинизма и христианских мифов. Она основывается на иерархическом подходе к потребностям человека (в том числе на теории А. Маслоу) и исследованиях библейских мифов об Адаме и Аврааме. Исходными установками являются представления о том, что человек имеет сложную иерархическую структуру потребностей, на вершине пирамиды потребностей находится потребность в самоактуализации, которая может быть удовлетворена только в процессе труда. Изучение христианских мифов позволило Ф. Герцбергу сделать вывод, что они выражают общие для всего человечества типы мотивации.

Трактовка удовлетворенности и неудовлетворенности трудом. Теория мотивации к труду была сформулирована Фредериком Герцбергом на основе результатов исследования трудовой мотивации, предпринятого им совместно с Бернардом Моснером и Барбарой Снайдерман, которые были его коллегами по работе в компании Psychological Service of Pittsburgh, а также на основе анализа почти двух тысяч статей, касающихся вопросов отношения работников к труду, опубликованных в период с 1900 по 1955 г.

Эмпирические данные были получены в различных компаниях, работавших в Питтсбурге и его пригородах. Исследование состояло примерно из двухсот опросов, в которых участвовали две группы работников – инженеры и бухгалтеры. Отличие подхода группы Ф. Герцберга от предыдущих исследований состояло в том, что ранее исследователи сосредоточивали свое внимание только на факторах, вызывающих удовлетворенность работой, Ф. Герцберга же интересовало и то, чем работники сильно неудовлетворены.

Для получения данных Ф. Герцберг использовал метод критической ситуации. В процессе интервью работников просили вспомнить время, когда их позитивные или негативные ожидания относительно работы сбывались. Задавались вопросы типа «Повлиял ли этот случай на вашу карьеру в то время?» и «Повлияло ли происшедшее на ваше отношение к профессии?» Кроме того, их просили оценить, насколько серьезно этот случай повлиял на их чувства (хорошие или плохие) по отношению к работе, и указать их интенсивность, присвоив им то или иное значение на предлагаемой числовой шкале.

Результаты исследования были изложены в работе «Трудовая мотивация». Она показали, что факторы, вызывающие удовлетворенность работой, отличаются от тех, которые вызывают неудовлетворенность. Кроме того, существуют факторы, которые всегда способствуют возникновению удовлетворенности, и есть те, которые всегда действуют отрицательно. Положительные чувства ассоциировались преимущественно с опытом работы и ее содержанием, а отрицательные – с внешними условиями, с контекстом, в котором осуществляется работа.

То есть ситуации, вызывавшие у испытуемых позитивные или негативные чувства, не были противоположными полюсами одного и того же явления. Они были проявлением двух совершенно разных групп феноменов. Отсюда следовал вывод, что удовлетворенность и неудовлетворенность с точки зрения обусловливающих их факторов являются двумя различными процессами.

Устранение факторов, вызывающих рост неудовлетворенности, не обязательно приводило к увеличению удовлетворенности. И наоборот, если какой-либо фактор способствовал росту удовлетворенности, то при ослаблении влияния этого фактора не обязательно будет расти неудовлетворенность. «Отсутствие неудовлетворенности» не обязательно означает «удовлетворенность»! Следовательно, по мнению Ф. Герцберга, удовлетворенность и неудовлетворенность не должны оцениваться по одной шкале.

Схематично теория мотивации труда Ф. Герцберга представлена на рис. 11.2.

Рис. 11.2. Мотивационно-гигиеническая теория

Факторы мотивации. В соответствии со своей теорией Ф. Герцберг разделил факторы, влияющие на поведение работников, на две группы, по-разному связанные с возникновением стимулов к труду.

В первую группу Ф. Герцберг включил десять факторов, которые являются внешними по отношению к работе. Он называл их гигиенические (атмосферные, поддерживающие) факторы. Ф. Герцберг заимствовал слово «гигиенические» из медицинской терминологии, где этот термин относится к факторам, которые помогают поддерживать здоровье, но не обязательно улучшают его. По этому поводу в работе «Трудовая мотивация» Ф. Герцберг и его коллеги писали: «Наблюдаемый недостаток мотивации связан не с самой работой, а с тем, в каких условиях она происходит. Некие события приводят индивида к мысли о том, что контекст, ситуация, в котором он производит свою работу, несправедлива или плохо организована… Факторы, действие которых проявляется в такой ситуации, мы называем гигиеническими. Гигиена призвана устранять опасности для здоровья людей, вызванные окружающей средой. …Наличие вредоносных факторов в контексте определенной работы приводит к тому, что работник начинает испытывать к ней негативное отношение. Улучшение факторов гигиены может изменить данное отношение на позитивную трудовую установку. …Факторы, обусловленные рабочим контекстом, отвечают желаниям индивида избежать неприятной ситуации».

К гигиеническим факторам относятся:

1. Политика компании и стиль управления.

2. Техническое руководство.

3. Межличностные отношения с непосредственным руководителем.

4. Межличностные отношения с коллегами.

5. Межличностные отношения с подчиненными.

6. Заработная плата.

7. Гарантия занятости.

8. Частная жизнь.

9. Условия труда.

10. Статус.

Если хотя бы один из этих факторов снизится до уровня, который работник рассматривает для себя как неприемлемый, то он начнет испытывать неудовлетворенность своей работой. Поэтому гигиенические потребности работника должны удовлетворяться в максимально полном объеме, иначе это приведет к ухудшению результатов труда. При этом Ф. Герцберг и его коллеги считали, что даже если контекст работы будет охарактеризован как оптимальный и разочарования в работе не произойдет, всё равно нельзя будет говорить о положительном настрое на работу, поскольку это может только приблизить отрицательный уровень удовлетворения трудом к нулевой отметке.

Таким образом, несмотря на то, что для обеспечения удовлетворенности работника трудом требуется наличие необходимых гигиенических факторов, они не могут служить гарантией его мотивации. Использование гигиенических факторов обеспечивает только временное удовлетворение от труда и не приводит к долгосрочному изменению поведения.

Добиться серьезного и устойчивого во времени изменения индивидуального поведения человека в процессе труда можно только посредством удовлетворения личностной потребности в самоактуализации. Истинными мотиваторами (факторами самоактуализации), способными сформировать у работника чувство преданности своему делу, Ф. Герцберг считал шесть факторов:

1. Личный успех.

2. Признание.

3. Продвижение.

4. Работу саму по себе.

5. Возможность роста.

6. Ответственность.

В отличие от внешних стимулов, не способных заставить человека трудиться с полной отдачей, внутренние мотиваторы побуждают людей прикладывать к работе все силы и умения. При отсутствии внутренних мотивирующих факторов люди вынуждены искать удовлетворенность трудом исключительно во внешних стимулах, однако это порождает ощущение зависимости, которое может быть устранено только в ходе забастовки или через пассивное сопротивление – снижение производительности труда, его эффективности и др.

Ф. Герцберг и его коллеги подчеркивали, что интересам работника отвечают обе группы факторов, но удовлетворенность работой, которая обеспечивает лучшее ее выполнение, может быть обусловлена только действием «мотиваторов».

С целью обобщения опыта применения мотивационно-гигиенических факторов и для подтверждения правильности своих выводов Ф. Герцберг использовал результаты эмпирических исследований, проведенных им в различных компаниях в разных частях мира: Америке, Азии, Африке, Европе. Результаты этих кросс-культурных исследований в целом подтвердили основные положения теории потребностей и мотивации к труду Ф. Герцберга: около 80 % факторов, обеспечивающих удовлетворенность трудом, относятся к мотивирующим и только 20 % связаны с внешними стимулами. Неудовлетворенность трудом, наоборот, на 70 % связана именно с гигиеническими факторами (внешними побуждениями к труду). Результаты исследований представлены на рис. 11.3.

В более поздней работе «Работа и природа человека» Ф. Герцберг пытался представить модель поведения человека в категориях мотивационно-гигиенической теории. По его мнению, человеческую природу можно представить как состоящую из двух основных независимых составляющих. Для этого он использовал два ветхозаветных образа – Адама и Авраама. С одной стороны, в человеке присутствует образ Адама, основная цель которого состоит в избегании боли при взаимодействии с внешним миром, что соответствует гигиеническим факторам. С другой стороны, вторая сторона человеческой природы – образ Авраама – направлена на самореализацию, что соответствует мотивационным факторам.

Ф. Герцберг подчеркивал, что дихотомия Адам/Авраам присутствует в каждом человеке. Однако индивиды могут иметь предрасположенность или склонность «нацеленного на гигиену» или «нацеленного на мотивацию». Индивид, склонный к гигиене, «будет мотивирован условиями труда» и «не получит особого удовлетворения от совершенной им работы», а нацеленный на мотивацию «будет мотивирован сущностью задания», которая станет «основным источником удовлетворения».

Рис. 11.3. Удельный вес мотивационных и гигиенических факторов

По мнению Ф. Герцберга, нужно проявлять осторожность в отношении работников, нацеленных на гигиенические факторы мотивации, так как они ориентированы на достижение краткосрочных результатов, а основным стимулом для них служит материальное вознаграждение. Хотя нацеленные на гигиену могут хорошо справляться со своими обязанностями, на них нельзя полагаться в сложных ситуациях, поскольку в экстренных случаях, когда компания не сможет уделять достаточного внимания гигиеническим факторам, они могут не справиться со своей работой. Еще больший удар по будущему организации может нанести руководитель, нацеленный на гигиену.
Рассматривая современную ему управленческую практику, Ф. Герцберг высказывался о ней достаточно критически, акцентируя внимание на том, что она обращена только к адамовым/гигиеническим факторам мотивации. Однако, по его мнению, улучшение гигиенических факторов может и не привести к продолжительной мотивации персонала.

В отличие от сторонников научного менеджмента, Ф. Герцберг и его коллеги утверждали, что одни только материальные стимулы (сдельная оплата, выплата премий и т. д.) не мотивируют работников, а лишь позволяют им примириться с утомительной работой. Материальное стимулирование может быть ошибочно принято за мотиватор, хотя на самом деле таковым не является. Мотивационное влияние экономического стимулирования в реальности связано с улучшением возможностей для самореализации работников. В этой связи Ф. Герцберг, по аналогии с А. Маслоу и Д. Макгрегором, критикует современные бюрократические организации, не дающие возможности для индивидуального развития работника.

Поскольку хорошие условия труда и доброжелательные отношения в коллективе были признаны гигиеническими факторами, Ф. Герцберг критически относился и к рекомендациям, вытекающим из результатов хоторнских экспериментов. Так же как и деньги, доброжелательное отношение со стороны руководства не может полностью компенсировать отсутствие интереса к самой работе. Он писал, что ситуацию с отрицательной мотивацией не могут исправить «ни стопки газет, издающихся компанией, ни спортивные команды… ни организация питания на производстве, ни роскошные условия работы, ассоциирующиеся с “капиталистической системой благоденствия”». Поскольку гигиенические требования не имеют предела, «хороший» период быстро закончится и рабочие снова станут испытывать чувство неудовлетворения.

Для предотвращения такой ситуации в рамках любой организации Ф. Герцберг предлагал создать отдельное «мотивационное подразделение», работающее с авраамовыми/мотивационными факторами. Его главной задачей должно было стать обеспечение психологического развития персонала. Перед этим подразделением ставились три основные задачи:

Устранение у работников негативного отношения к труду и воспитание мотивационной ориентации на основе мер воспитательного характера;

Обеспечение более обширного поля для самореализации работника за счет перепроектирования работ и повышения разнообразия труда;

Принятие необходимых «терапевтических или исправительных мер» посредством переучивания работников, чьи навыки стали ненужными в результате технологических изменений.

Реализация предполагаемых мер основывается на тщательном подборе кадров, учитывающем индивидуальные характеристики претендентов на рабочее место, и такой организации работы, при которой независимо от того, интересна она работнику или нет, он мог бы прийти к выводу, что ее выполнение способствует усилению мотивации. Таким образом, изложив собственное видение проблемы мотивации работников, Ф. Герцберг предложил ее решение – «работы должны быть реструктурированы таким образом, чтобы увеличить в максимальной степени способности работника достигать целей, осмысленно связанных с самим процессом работы».

Концепция обогащения труда. Можно сказать, что прикладным следствием мотивационно-гигиенической теории Ф. Герцберга стала концепция обогащения (т. е. повышения разнообразия) труда. Она была нацелена как на расширение содержания труда конкретного работника, так и на улучшение обслуживания потребителей и клиентов. Основные элементы концепции обогащения труда:

1. Прямые отношения с клиентом. Менеджеры могут сделать интереснее все виды работ, делегируя работникам ответственность за обслуживание определенных клиентов как внутри организации, так и за ее пределами. При этом каждый работник должен досконально знать устройство, свойства и режим эксплуатации конечного продукта фирмы.

2. Персональная ответственность товаропроизводителя и отчетность. Работники фирмы должны ставить свое клеймо на продукции или подписывать документы при оказании услуг, а также вести записи по проблемам качества и предложениям о технических или организационных улучшениях.

3. Обратная связь. Менеджеры должны разработать такие системы обратной связи с клиентами, при которых рабочие могли бы непосредственно от них получать мнение о качестве выполненной работы. Это позволит быстро исправлять ошибки, прежде чем информация дойдет до рабочих по обычным бюрократическим каналам.

4. Право непосредственного обращения. Менеджеры должны обеспечить работникам право непосредственно обращаться к клиентам или к любому обеспечивающему их труд персоналу за информацией, необходимой для выполнения работы.

5. Свободный график. По возможности необходимо разрешать работникам трудиться по удобному для них графику, что потребует от менеджеров более творческого и эффективного планирования процесса производства.

6. Контроль за ресурсами. Желательно передавать работникам станки и оборудование под личную ответственность за их сохранность и работоспособность. Это, естественно, потребует предоставления определенной финансовой свободы и возможности обучения.

7. Повышение квалификации и приобретение уникального опыта. По мере того как работник повышает свою квалификацию и приобретает уникальный опыт в обслуживании клиентов или в производстве какой-либо продукции, его труд необходимо обогащать путем делегирования ответственности за обучение новых работников и передачу им опыта.

Ф. Герцберг подчеркивал, что все перечисленные способы обогащения труда редко удается применять одновременно, однако их необходимо постоянно держать в поле зрения в качестве цели при проектировании такой организации труда, которая может обеспечить персоналу внутреннюю мотивацию труда.

В статье «Побуждение к труду и производственная мотивация», наряду с предложениями индивидуального обогащения труда, Ф. Герцберг выделил три концепции социальных (групповых) проектов организации труда , которые стали популярны в Японии, США и Европе во второй половине ХХ в.

1. Менеджмент участия. Эта система позволяет работникам обсуждать с администрацией отдельные управленческие проблемы и пути их решения, а также фокусирует внимание менеджеров на обучении персонала навыкам межличностного общения.

2. Социотехнические системы. Примером является бригадная форма организации труда, при которой группе предоставляются полномочия по определению режима и графика работы и дается возможность ротации рабочих мест внутри группы.

3. Кружки качества. В этой системе работники наделяются ответственностью за статистический учет качества продукции и выработку предложений по улучшению производства.

Ф. Герцберг писал, что хотя каждый их этих социальных проектов организации труда использует свои специфические мотиваторы, все они стремятся манипулировать поведением работников посредством социального одобрения (неодобрения), т. е. подчинения групповому давлению, что ведет к усреднению личностных потенциалов в группе. Групповая организация труда более эффективна для выполнения краткосрочных задач, чем для длительной мотивации на производительный труд.

Для наглядности разница между индивидуальным и групповым обогащением труда показана в табл. 11.2.

Таблица 11.2 Различия между концепциями обогащения труда и социальным подходом

По мнению западных ученых, появление распространившихся в 60–70-е гг. ХХ в. управленческих методов обогащения и расширения рабочих заданий, а также их ротации во многом связано с работами Ф. Герцберга. Он разрушил доминировавшие тогда в управленческой теории и практике представления о природе человека, основанные на теории Ф. У. Тейлора, в соответствии с которыми увеличение заработной платы являлось достаточной причиной для того, чтобы смириться с условиями труда и повысить эффективность выполнения производственных операций.

Важным результатом исследований Ф. Герцберга является модификация понятия разделения труда и неограниченной власти менеджеров. Рабочие как высокой, так и низкой квалификации снова получили автономию. Кроме изменения условий труда, была изменена и система организации труда, предусматривавшая отказ от жесткого разделения труда. Ф. Герцберг стал инициатором создания более гибких и приспособляемых организаций, а также так называемых сетевых компаний.

Ф. Герцберг внес значительный вклад в развитие бихевиористского направления в теории и практике менеджмента, однако его теория не лишена недостатков и спорных моментов:

Во-первых, это теоретическая и эмпирическая слабость его аргументов. Несмотря на количественную, географическую и социальную ограниченность выборки, Ф. Герцберг с коллегами сделали ряд обобщающих выводов, касающихся мотивации и работы в индустриальном обществе в целом.

Во-вторых, одна из исходных гипотез Ф. Герцберга состоит в том, что человек стремится к самореализации непременно в процессе труда, однако дальнейшие исследования не подтвердили того, что реализация через труд является перманентным и универсальным мотиватором.

В-третьих, поведение человека в мотивационно-гигиенической теории объясняется без учета индивидуальных мнений и конкретной ситуации. Однако большинство ученых сходятся во мнении, что мотивация носит вероятностный характер и в значительной степени определяется сложившейся ситуацией, поэтому факторы, мотивирующие человека в одной ситуации, в другой могут не оказать на него такого воздействия.

В-четвертых, при формулировании итоговых выводов не очевидна обоснованность перехода от одного класса работников к другому. Ф. Герцберг и его коллеги считали, что выявленные трудовые установки лиц умственного труда и руководящих работников могут быть применены для понимания предполагаемых установок конторских служащих и рабочих. Однако люди, входящие в эти две группы, имеют различные источники мотивации и значительно отличаются друг от друга представлениями о достижениях.

Несмотря на дискуссионные моменты, теория мотивации к труду Ф. Герцберга пользовалась значительным влиянием. Во второй половине ХХ в. чрезмерное разделение труда, связанное с активным внедрением идей научного менеджмента и методов массового производства, стало саморазрушительным. Это создало ситуацию, в которой основные положения теории Ф. Герцберга были встречены благожелательно, поскольку наилучшим образом соответствовали управленческой практике 1960–70-х гг.

Среди причин, обеспечивших популярность теории, можно также выделить заключенную в ней возможность объяснить негативное отношение индивида к своей работе только внешними факторами, которые всегда присутствуют, а позитивные результаты – личными заслугами работника, основанными на внутренних мотиваторах и стремлении к самореализации. Кроме того, для реализации концепции обогащения труда не требуется радикальной перестройки производства и значительных капиталовложений в модернизацию технологий и оборудования.

Своеобразным развитием двухфакторной теории мотивации Ф. Герцберга можно считать теорию ожиданий В. Врума (1964) и оперантного обусловливания Б. Скиннера (1953).

__________________________________________________________________________________________________________________________

Фамилия Herzberg часто передается по-русски как Херцберг.

Херцберг Ф., Майнер М. У. Побуждение к труду и производственная мотивация // Социологические исследования. 1990. № 1. С. 126.

Цит. по: Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. Санкт-Петербург: Питер, 2001. С. 244–245.

Фалмер Р. М. Энциклопедия современного управления: в 5 т. Москва: ВИПКэнерго, 1992. Т. 3. С. 100.

Херцберг Ф., Майнер М. У. Побуждение к труду и производственная мотивация // Социологические исследования. 1990. № 1. С. 127.

Цит. по: Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. Санкт-Петербург: Питер, 2001. С. 247.

Херцберг Ф., Майнер М. У. Побуждение к труду и производственная мотивация // Социологические исследования. 1990. № 1. С. 128–129.

Там же. С. 130.

Выходные данные учебного пособия:

История менеджмента: учебное пособие / Е. П. Костенко , Е. В. Михалкина ; Южный федеральный университет. - Ростов-на- Дону: Издательство Южного федерального университета, 2014. - 606 с.

В 1959 году Фредериком Герцбергом была разработана еще одна модель мотивации, которая основывалась на потребностях. Он провел исследование с целью выявления силы факторов мотивации. В нем участвовало 200 инженеров и бухгалтеров. Работникам было задано 2 вопроса: «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно хорошо?» и «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?». Герцберг понял, что удовлетворение личности в результате каких-то своих действий и неудовлетворение от них представляют собой два полюса, и между ними расположены настроение и состояние человека. Настроение индивидуума изменяется, в зависимости от того, как его мотивировали.

Исследование принесло свои плоды. Было выявлено 2 группы факторов, которые по-разному влияли на мотивацию труда. Появилась двухфакторная модель мотивации. Первая группа факторов названа гигиеническими факторами, вторая - мотиваторами.

• 1) К гигиеническим факторам можно отнести самовыражение личности, ее внутренние потребности, окружающую среду, в которой происходит сама деятельность (заработная плата, безопасность, воздух, освещенность, шум, отношения с коллективом, график работы и распорядок рабочего дня, специфика контроля руководителя, политика администрации и самой фирмы в целом). Если какие-либо факторы из перечисленных отсутствуют либо присутствуют в недостаточной степени, человек остается неудовлетворенным от работы. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворение работой и не могут мотивировать на что-либо. Но при условии полного достатка этих факторов, они не могут мотивировать на что-либо, так как сами по себе не приносят удовлетворение.
• 2) Мотивирующие факторы (или «удовлетворяющие», как называл их сам Герцберг), говорят нам о характере и сущности самой работы. Это такие условия работы, при наличии которых достигается высокий уровень мотивации служащих и удовлетворения от работы. То есть условия труда должны быть такими, чтобы они приносили удовлетворение и, при которых достигался бы высший уровень мотивации сотрудников. С этой группой связаны такие факторы и потребности, как признание, достижение своей цели, ответственность, карьерный рост, служебное продвижение. Наличие этих факторов полностью удовлетворяет и мотивирует служащих на повышение эффективности. В отсутствии этих факторов работник не получит ни удовлетворения, ни мотивации к эффективности. Если гигиенические факторы удовлетворены в достаточной мере, то «удовлетворяющие факторы» помогут в стимулировании более высокого уровня мотивации

Герцберг увидел, что возможность удовлетворения мотивирующих потребностей может стимулировать рабочую активность. Но при их удовлетворении она падает. В то же время отсутствие удовлетворенности этих потребностей демотивирует. С гигиеническими факторами все наоборот - их неудовлетворенность сильно снижает желание работать. Тем не менее, их удовлетворенность еще не означает активную работу, а лишь создает хорошую возможность для этого, при этом предотвращая общее недовольство служащих.

В таблице 1 отображена модель мотивации Герцберга:

Таблица 1 Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе

Полагаясь на эту модель, Герцберг установил, что нельзя мотивировать людей при помощи только заработной платы. Для того чтобы успешно простимулировать трудовые усилия необходимо включить еще и мотивирующие потребности. Отсюда следует вывод: чтобы добиться удовлетворенности, руководитель обязан для начала устранить имеющуюся у работников неудовлетворенность.

Высокая активность, по мнению Герцберга, будет иметь место если:

• 1) работа несет в себе какой-то смысл, значима для общественности, не примитивна, представляет интерес, позволяет развиваться и достигать успеха;
• 2) результаты работы всегда вознаграждаются;
• 3) каждый может получить нужную информацию, самостоятельно принимать решения, и вести самоконтроль.

Теория мотивации Герцберга во многом сходится с концепцией потребностей Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга и физиологические потребности Маслоу соответствуют друг другу, так же как и мотивирующие факторы сходны с потребностями высших уровней. Те не менее насчет гигиенических факторов их мнения расходятся. Маслоу считал, что гигиенические факторы выступают в качестве силы, влияющей на человека, который стремится удовлетворить свои физиологические потребности. Герцберг же рассматривал гигиенические факторы, как не оказывающие заметного влияния на поведение индивидуума, особенно если они (потребности) удовлетворены. Служащий обращает на них внимание только тогда, когда они отклоняются от привычной для него нормы. Главным выводом из теории Герцберга можно назвать заключение о том, что руководители должны быть осторожны при использовании различных стимулов и не полагаться полностью на гигиенические факторы. И наоборот: пока гигиенические потребности не удовлетворены, не стоит тратить силы и время на мотивационные факторы.

Самое неожиданное и удивительное открытие, полученное в результате исследований Герцберга, заключалось в том, что деньги были причислены к разряду гигиенических потребностей, но никак не мотивационных. Да, деньги имеют значение для большинства работников, так как это и есть покупательская способность. Также деньги придают статус тому, кто их имеет. Но все же не стоит воспринимать деньги, как самое важное и ключевое средство для мотивации служащего.

Основные положения теории Герцберга нашли широкое применение, но не избежали критических замечаний в свой адрес. Некоторые авторы предположили, что один и тот же фактор может удовлетворить одного человека, но не удовлетворить у другого, и наоборот. Отдельные критики этой теории выражали замечание о том, у мотивации вероятный характер и она подчиняется определенной ситуации. Факторы, которые могли мотивировать работника в одной ситуации, в другой могут не оказать на него особого воздействия.

Использование теорий в зарубежной практике

Для удовлетворения важнейших физиологических потребностей работники должны быть обеспечены нормальными условиями труда и заработной платой, позволяющей на приемлемом уровне удовлетворять потребности в еде, одежде, в жилье (для разных людей и для разных стран или для разных регионов одной и той же страны этот уровень может существенно различаться). Эту задачу, прежде всего, решает достаточный уровень заработной платы и содержание социального пакета, отвечающее потребностям работников. Работники также должны иметь достаточно времени для отдыха и восстановления сил.

Есть еще одно направление работы, о котором руководители иногда забывают. Это поддержание здоровья персонала.

Вашингтонская деловая группа охраны здоровья, организация, в которой состоят крупнейшие компании, разработала ряд путей реализации программ охраны здоровья. Она рекомендует предлагать сотрудникам бесплатные полезные для здоровья закуски (воздушная кукуруза, фрукты), оборудовать велосипедные стоянки и душевые на территории компании, организовать спортивные соревнования, установить поощрения для служащих, добившихся определенных успехов по программе здоровья. Президент Вашингтонской деловой группы охраны здоровья Уиллис Голдбек говорит: "Вознаграждение за хорошее здоровье в такой же степени способствует процветанию бизнеса, как и вознаграждение за хорошую работу".

Некоторые крупные западные компании уделяют серьезное внимание здоровью всех своих сотрудников - от руководителей высшего звена до рядовых работников. Это, в частности, предполагает ежегодную диспансеризацию и консультации по вопросам правильного питания и физической нагрузки. Например, техасская компания "Меса Петролеум" тратит 600 долларов в год на каждого из 700 участников оздоровительной программы, принятой на предприятии. Техасская фирма "Форней Энджиниринг" установила денежные призы тем, кто ходит в походы, выполняет рекомендации по сохранению здоровья, снижает свой вес.

В 1988 г. Министерство труда Японии обязало предпринимателей иметь в штатном расписании инструктора-методиста по физкультурно-оздоровительной работе, специалиста по питанию, тренера, психолога. Цель работы этой группы специалистов профилактика заболеваний и стрессов.

Примерно 65% коммерческих предприятий Японии ведут физкультурно-оздоровительную работу с рабочими и служащими. Например, реализация физкультурно-оздоровительной программы в Токийской газовой компании в течение 10 лет позволила сократить уровень заболеваемости на 67%. В компании есть специальная группа из 5 человек, занимающаяся укреплением здоровья персонала.

Служащие корпорации по производству бутылок "Ниппон Джифу", желающие получить продвижение по службе, обязаны заниматься туризмом и физкультурой. Каждый кандидат на повышение должен представить руководству свою физкультурно-оздоровительную программу. По специальным тестам систематически проверяется физическая подготовка сотрудников.

Большое внимание уделяется физкультурно-оздоровительной работе в европейских странах. В Германии более 95% опрошенных рабочих и служащих высказались за необходимость регулярных занятий туризмом и физической культурой. Большим успехом пользуются государственные программы "Спорт на производстве" и "Настраивайтесь на 130". Считается, что наиболее благоприятны для здоровья быстрая ходьба, легкий бег, физические упражнения в движении, когда пульс достигает 130 ударов в минуту и удерживается на этом уровне в течение 10 минут. Специалисты утверждают, что для хорошего эффекта такие упражнения важно проделывать не менее двух раз в неделю.

В 1979 году, когда Грег Шерер посещал семинар "Здоровье на работе", о характере и потенциальных возможностях программ здоровья, предлагаемых компаниями своим работникам, было мало что известно. Еще меньше было известно о том, как вводить такие программы в небольших фирмах, вроде находившейся в то время в Миннеаполисе фирмы лесоматериалов Шерера, имевшей 115 сотрудников.

Теперь в компании 280 работников, и расположена она на новом месте, в Бруклин-Парке. Компания расходует на оздоровительные цели в среднем по 90 долларов на человека, придерживаясь принципа: обеспечить здоровый образ жизни на работе и дома.

Компания удалила из всех своих помещений торговые автоматы с сигаретами и кондитерскими изделиями, обычный кофе заменен на кофе без кофеина. Сотрудникам предлагаются бесплатные полезные для здоровья обеды и легкие закуски. Кроме этого служащие имеют возможность слушать лекции или получать различные информационные материалы о том, как бросить курить, избавиться от избыточного веса, предотвратить травмы спины. Желающим регулярно измеряют давление и ежегодно проводят онкологическое обследование. Компания Scherer Brothers также премирует рабочих, не пропустивших ни одного дня по болезни. Благодаря этому потери рабочего времени на Scherer Brothers в восемь раз ниже, чем в среднем по отрасли.

Пример фирмы Scherer Brothers наглядно демонстрирует успешное применение содержательной теории на практике.

Использование теорий в практике российских предприятий

Здоровье и хорошая физическая форма работника являются для организации таким же важным ресурсом, как его квалификация и опыт.

Так, ОАО «Сургутнефтегаз» предлагает своим работникам льготные путевки на санаторно-курортное лечение, компенсируя затраты в размере 65%, ОАО «Газпром» компенсацию затрат на санаторно-курортное лечение представляет в размере 80%, ОАО «ГМК Норильский никель» работникам, отработавшим необходимый стаж (в районах Крайнего Севера: для мужчин - не менее 6 лет 8 месяцев, для женщин - не менее 5 лет), компенсирует расходы на зубное протезирование. Однако забота о здоровье сотрудников не должна ограничиваться предоставлением возможностей по лечению (санаторное и реабилитационное лечение). Хорошие руководители понимают необходимость профилактики заболеваний, поддержания хорошей физической формы работников.

Некоторые компании предпринимают целенаправленные усилия по поддержанию здоровья работников. Все шире начинают проводиться как корпоративные спортивные мероприятия (как, например, проводимые Сбербанком спартакиады, ежегодные спортивные состязания Газпрома), так и спортивные мероприятия, где принимают участие разные организации (Первая спортивная Бизнес-Олимпиада, которую проводят ежегодно в Москве с 2003 года).

Первая Спортивная Бизнес-Олимпиада - мероприятие, аналогов которому в России до сих пор нет. В нем принимают участие не только крупнейшие российские корпорации, компании, имеющие международный статус, но и малые предприятия.

Спортивная Бизнес-Олимпиада проходит на крупнейших спортивных площадках Москвы. Проводятся турниры по теннису, мини-футболу, мини-гольфу, баскетболу, волейболу, боулингу, бильярду, пейнтболу, дартсу, плаванию, легкой атлетике.

Можно видеть, что лучшие компании идут на серьезные затраты ради создания условий, способствующих максимально полному удовлетворению базовых потребностей их сотрудников. Это окупается не только сокращением расходов на медицинское обслуживание; растет удовлетворенность работников своим трудом и их приверженность компании. В итоге организация получает дополнительные выгоды в виде роста производственных показателей своего персонала.

Рассмотрим ещё один вид потребностей - потребность в безопасности. Люди с высокой потребностью в безопасности проявляют особую обеспокоенность по поводу надежности работы и гарантии доходов, стремятся найти работу с безопасными условиями труда. Наиболее привлекательными факторами для них могут оказаться пожизненный найм, гарантированная зарплата и социальные льготы (медицинское страхование, пенсионные программы и т.п.). Примером пенсионной программы может служить программа, разработанная ОАО «ГМК Норильский никель». Проблема, связанная с пенсионерами, вытекает из большого разрыва между размером пенсии, которую получает северный пенсионер, и его заработной платой. Усилия компании направлены на максимальное сглаживание этой проблемы собственными средствами. Введены так называемые солидарные корпоративные пенсии, целый ряд пенсионных программ, а также накопительная система, в которой участвуют работники своими средствами. Пенсионные программы содействуют переезду пенсионеров на постоянное место жительства в климатически более благоприятные регионы России, обеспечивают поддержание достойного уровня их жизни на «материке» и одновременно позволяют предоставлять рабочие места норильской молодежи. Программа «Шесть пенсий» нацелена на создание условий для выезда пенсионеров из Норильского промышленного района на постоянное место жительства в климатически благоприятные районы России. Программа реализуется с марта 1999 года и предусматривает выплату ежемесячной материальной помощи увольняющимся на пенсию работникам в течение двух лет после выхода на пенсию и переезда на «материк» в размере, равном шести государственным пенсиям. Программа «Пожизненная профессиональная пенсия» реализуется с середины 2001 года и предусматривает выплату пожизненной корпоративной пенсии, равной двум государственным пенсиям. Программа «Солидарная корпоративная пенсия» введена в действие в декабре 2002 года и так же предусматривает выплату дополнительной пожизненной корпоративной пенсии работникам компании в связи с уходом на пенсию и выездом на «материк». По этой программе в формировании пенсионных накоплений солидарно участвуют работник и компания. Пенсионные программы начинают действовать при условии переезда пенсионера и его семьи на «материк». Большинство программ, разработанных в рамках социального партнерства, находят своё отражение в содержательных теориях мотивации.

ОАО «ГМК норильский никель» - не единственная компания, использующая содержательные теории мотивации на практике, однако её действия являются наиболее показательными.

Использование содержательных теорий мотивации в управлении предприятиями является необходимым условием успешного функционирования компании. Они внесли исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов организаций стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.

Следующий шаг в понимании мотивационных механизмов трудовой деятельности сделал Фредерик Герцберг. Его работы оказали огромное влияние на практику управления.

Герцберг пошел другим путем, нежели Маслоу и Альдерфер. Его не интересовало содержание отдельных мотивов (потребностей). Его интересовал результат, к которому приводит различие в мотивации работников - производительность эффективность их труда. Герцберг исходил из того, что удовлетворенность трудом лежит в основе высокой производительности, поэтому он и попытался понять, что определяет удовлетворенность или неудовлетворенность работников своим трудом. "Отношение людей к своей работе может определять успех или провал любого промышленного концерна, неважно, на 50 или 100 % задействованы его мощности. В действительности в тяжелые времена может оказаться, что грань, отделяющая, выживет концерн или нет, будет зависеть от морального состояния внутри коллектива ", - писал Герцберг.

Под руководством Герцберга в разных странах мира, включая и социалистические, в 60 - 70 - е годы было проведено большое число исследований, в ходе которых респондентам задавался вопрос: "Опишите какой - либо промежуток времени или событие, во время которого вы испытывали особо позитивные или особо негативные чувства по отношению к своей работе. Это может быть та работа, которой вы занимаетесь сейчас, или любая другая. Можете ли вы вспомнить моменты таких взлетов или падения вашего отношения к работе? Пожалуйста, расскажите о них". Полученные ответы были проанализированы и повергнуты факторному анализу.

Результаты показали, что факторы, отвечающие за профессиональную удовлетворенность (мотивацию), отличаются от факторов, вызывающих профессиональную неудовлетворенность (отсутствие мотивации). Герцберг утверждал, что поскольку за неудовлетворенность и удовлетворенность работой отвечают различные факторы, то эти два состояния не являются полюсами одной и той же шкалы. Противоположностью профессиональной удовлетворенности будет не неудовлетворенность трудом, а отсутствие удовлетворенности, а противоположностью неудовлетворенности будет не удовлетворенность трудом, а отсутствие неудовлетворенности. На первый взгляд все кажется очень запутанным. Разве это не одно и - "неудовлетворенность" и "отсутствие удовлетворенности"? Как понять такие выражения: "не удовлетворенность, а отсутствие неудовлетворенности" или "не неудовлетворенность, а отсутствие удовлетворенности"? Однако по существу представления Герцберга очень просты, запутанность здесь чисто языкового характера: для нас неудовлетворенность и отсутствие удовлетворенности являются синонимами, Герцберг выяснил, что это совершенно разные состояния. Герцберг считал, что за ответами участников опроса стоят два различных ряда потребностей человека. Один ряд можно отнести к "животной природе человека - врожденное стремление избегать боли плюс все приобретенные стремления, которые обусловлены базовыми биологическими потребностями. Эти факторы избегания неудовлетворенности, и для них Герцберг позаимствовал из медицины понятие гигиены. "Гигиена, - по словам Герцберга, - предназначена для здоровья человека. Это не лечение, а скорее профилактика. Современные методы переработки мусора, очистки воды и воздуха не лечат болезни, но без них заболеваний было бы больше". Точно так же гигиенические факторы не создают удовлетворенность (и внутреннюю мотивацию), они лишь устраняют неудовлетворенность. Гигиенические факторы являются внешними для работы (описывают внешние аспекты работы, рабочую ситуацию) и включают в себя политику компании, практику управления, контроль, межличностные отношения, рабочие условия, зарплату, статус и безопасность.

Таблица Факторы гигиены по Герцбергу.

По мнению Герцберга, все эти элементы в случае их неблагоприятного состояния могут вызвать у человека ощущение недовольства или неудовлетворенности трудом. При этом хорошее состояние этих факторов не будет приводить к высокой мотивации работников, а будет лишь вызывать отсутствие неудовлетворенности.

Другой ряд потребностей (которые, по результатам исследований Герцберга, стояли за факторами, определяющими удовлетворенность людей своим трудом) связан с уникальной человеческой характеристикой - способностью к самоактуализации, к достижениям и психологическому росту. Для человека свойственно искать способы самореализации во всех сферах своей жизни, и работа - одна из самых важных областей. Условия, в которых он выполняет свою работу, не могут обеспечить ему высокой удовлетворенности. Возможности для роста появляются только при наличии в рабочей среде факторов роста. Факторы роста (являющиеся внутренними для работы), или мотиваторы - это:

1. Достижения. Фактор достижения чаще других встречался в описаниях, связанных с переживанием высокой удовлетворенности (41%). В центре историй, входящих в эту группу, - факты успешного завершения рабочего задания, решение новых трудовых задач, внедрение новых систем. Фактор достижения может служить источником позитивных чувств независимо от признания.

2. Признание - это второй по частоте упоминания фактор, появлялся в трети рассказов, связанным с позитивным отношением к работе (33%). Источниками признания могут быть: руководство, коллеги, клиенты или подчиненные. Важным аспектом эффективности признания в создании позитивного настроя в работе является наличие какого - то достижения, то есть признание, связанное с переживанием высокой удовлетворенности, редко встречается без сопутствующего достижения.

4. Ответственность. Сюда относились такие темы, как возможность работать без постоянного надзора со стороны начальства, возможность отвечать за свои действия, становится ответственным за работу, выполняемую другими людьми, а также выполнять более ответственную работу без формального продвижения по служебной лестнице.

5. Продвижение по служебной лестнице. Повышение по службе с точки зрения роста удовлетворенности часто связано для респондентов с ощущением профессионального и личностного роста, признания, успеха и ответственности.

Герцберг показал, что из всех факторов, вносящих свой вклад в удовлетворенность работой, 81% являлся мотиваторами, а из всех факторов, вносящих вклад в неудовлетворенность работниками своей работой, 69% представляли собой гигиенические факторы.

Обобщая результаты своих исследований, Герцберг сделал ряд выводов:

1. Плохое состояние гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом.

2. Хорошее состояние мотиваторов может лишь частично и неполно компенсировать неблагоприятное состояние факторов гигиены.

3. В обычных условиях хорошее состояние гигиенических факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивируещего воздействия.

4. Максимальное позитивное мотивационное воздействие достигается с помощью хорошего состояния мотиваторов при удовлетворительном состоянии факторов гигиены.

В отличие от теории Маслоу, двухфакторная теория Герцберга не предполагает иерархической организации мотивов (потребностей), то есть истинная (внутренняя) мотивация, желание работника трудиться с полной отдачей сил, по Герцбергу, не зависит от удовлетворения гигиенических потребностей. Герцберг пишет: "Необходимо помнить, что на удовлетворение потребностей работника работают две группы факторов, но именно "мотиваторы" - главные источники удовлетворенности трудом и вызывают те самые улучшения в производительности и качестве труда, которых в промышленности стараются добиться от рабочей силы. Удовлетворяя гигиенические потребности работника, мы можем надеяться лишь на исключение возможности разочарования в работе и понижения качества выполнения работы".

Двухфакторная теория мотивации Герцберга позволила сделать следующие выводы для практики управления:

1. Многие организации, озабоченные более полным использованием человеческих ресурсов, имеющихся в их распоряжении, идут на большие расходы для того, чтобы создать в организации хорошие условия для работы, считая, что таким образом они могут повысить удовлетворенность работников своим трудом в организации и усилить их мотивацию. Однако следует иметь в виду, что такая политика позволяет добиться лишь снижения неудовлетворенности работников своим трудом, устраняя источники, способные вызвать эту неудовлетворенность.

2. Для эффективности влияния на мотивацию работников, для повышения их готовности напряженно трудиться в интересах организации необходимо не только обратиться к гигиеническим факторам, но и воздействовать на работников через факторы, относящиеся к группе мотиваторов, создавая лучшее условия для признания достижений, профессионального и должностного роста, предлагая более ответственную, перспективную и содержательную работу.

Герцберг предложил способ перейти от "гигиены" к мотивации при помощи процесса, названного им "обогащением работы". Он исходит из того, что единственный способ, которым можно мотивировать работников, - это сделать работу более содержательной и интересной для работников. Если работа, которую они выполняют, скучна и неинтересна, то ее необходимо обогатить.

Подходы Маслоу, Альдерфера и Герцберга по сути дела имеют единую базовую структуру: основные элементы каждой из теорий опираются на одни и те же вопросы, но по - разному сгруппированные.