Критерии оценки работы продавца продовольственных товаров. Пример фрагмента листа оценки качества работы продавцов розничной сети. Анализ работы продавца - консультанта

ПРОБНЫЕ ПОКУПКИ КАК МЕТОД ОЦЕНКИ ПРОДАВЦОВ
Пустынникова Ю.М.
«Индустрия моды» осень 2004

Оценка качества работы продавцов является актуальной задачей для большинства розничных предприятий индустрии моды. Особенно же эта задача актуальна для розничных сетей – для имиджа сети важно не только уровень обслуживания в магазинах, но и соответствие этого обслуживания стандартам сети. А оценить качество работы большого количества продавцов «на глаз», как это можно сделать в отдельном бутике, за счет прямого контроля администратора магазина, здесь не представляется возможным - слишком много продавцов необходимо подвергнуть оценке и проверке на выполнение стандартов сети, требуется разработка единой системы.

Традиционные методы оценки персонала в случае работы с розничными продавцами не работают, поскольку не учитывают специфику деятельности продавцов в рознице. Вот далеко не полный перечень ограничений и трудностей, с которыми Вы столкнетесь, вплотную подойдя к решению вопроса об оценке продавцов:

на оценку администратора магазина сильно влияют те личные отношения, которые у него неизбежно складываются с каждым из подчиненных ему продавцов;

сотрудник может на словах хорошо знать все стандарты и говорить, что «клиент всегда прав», но на деле может вести себя совершенно иначе. В работе розничного продавца есть масса нюансов, которые выявляются только в ходе наблюдения за его работой. Например, как быстро и каким образом продавец реагирует на посетителя магазина (не дав посетителю опомниться, предлагает свою помощь или же наоборот не обращает на него внимания, пока посетитель не уйдет), адекватность фраз и тона, с которым продавцы обращаются к посетителю («Вы что-то хотели?», «Нет, это вам совершенно не идет!», «Это очень секси», «Ну все, идите!»), привычку продавца при обслуживании употреблять уменьшительно-ласкательные имена («Примерьте вот эти брючки, они замечательно пойдут к той блузочке, что вы выбрали, а еще мы можем предложить вам пиджачок, и тогда у вас получится костюмчик. В примерочной стоят туфельки, и вы сможете померить брючки под каблучок»);

если наблюдение будет проводить администратор, или продавец будет знать, что его работу оценивают, он будет «давать образцово-показательные выступления», сильно отличающиеся по стилю от его ежедневной работы.

К счастью, существует метод оценки, позволяющий обойти эти препятствия, активно использующийся в рознице на Западе и постепенно завоевывающий все большую популярность в России. Это метод пробных покупок или Mystery Shopping . Кроме названных выше, употребляются и следующие определения: Таинственная Покупка, Таинственный Покупатель, Вымышленный покупатель, Secret Shopping, Spotter Services, Shopper Programs, Undercover Performance Evaluations, Anonymous Consumers, Shopper Audits, Virtual Customers.

Суть метода состоит в том, что покупку производит обученный «покупатель», который после выхода из магазина оценивает уровень обслуживания по специально разработанной форме.

Важной особенностью Mystery Shopping является то, что оценку персонала магазина проводит сторонняя организация, а люди, выступающие в роли таинственных покупателей – не заинтересованные лица, так как не являются друзьями, родственниками или сотрудников, управляющих или владельцев компании Заказчика, и потому могут дать объективную оценку.

Оценка работы продавцов и качества обслуживания в целом является основной, но не единственной целью использования программ пробных покупок. Наиболее типичны также следующие ситуации использования метода:

оценка уровня соответствия стандартам обслуживания клиентов, а также корректировка существующих стандартов или разработка новых стандартов качественного обслуживания, технологий работы, оптимальных бизнес-процессов;

определение узких мест в знаниях и умениях сотрудников, учет при подготовке обучающих программ и оценка результатов обучения, корректировка последующих обучающих программ;

проверка честности персонала (этот вид оценок обычно используется при наличии определенных подозрений и фокусируется на операциях с наличными деньгами между Таинственным Покупателем и конкретным сотрудником клиента).

сравнение себя с конкурентами, разработка конкурентной стратегии (в этом случае кроме магазинов клиента Таинственные покупатели посещают предприятия конкурентов клиента, с использованием той же самой оценочной формы);

продвижение конкретных марок продукта;

розничный аудит: наряду с оценкой качества обслуживания оценивается наличие и расположения товара, цены, наличие POS материалов и т.д.

При оценке качества обслуживания (Customer Service Evaluation , General Mystery Shopping) наиболее частыми критериями являются:

соблюдение стандартов качественного обслуживания;
использование техник продаж;
кросс-селлинг: предложение дополнительных товаров в процессе продажи.

Тем же, кто решил проводить программы контрольных покупок собственными силами, имеет смысл обратить внимание на типичные трудности, которые возникают при использовании данного метода. Трудности, как мы уже отмечали, обусловлены непременным условием получения достоверной информации. Это значит, что, во-первых, необходимо соблюсти тайну, чтобы продавцы не знали, что этот покупатель подставной, во-вторых, критерии по которым проводится оценка, должны отражать, с одной стороны интересы клиентов, а с другой – соответствовать устоявшимся правилам (или традициям) работы компании. Большое значение имеет подготовка «покупателей», регулярный контроль их работы и «разбор полетов». «Покупатели» должны отчитываться устно и письменно. Устные отчеты лучше проводить в групповом режиме. Это повышает мотивацию персонала и позволяет обменяться опытом. Каждый отчет должен быть не более чем после 3-4 посещений, иначе впечатления могут смазаться. К тому же это позволит руководителю проекта вовремя подкорректировать поведение «покупателей». Самым же сложным моментом при проведении Mystery Shopping является выработка критериев оценки работы продавцов и подбор виртуальных покупателей, так как необходимо подобрать покупателей с теми же характеристиками, что реальные покупатели: по полу, возрасту, семейному положению, уровню образования, социальному статусу, образу жизни. Например, оценки работы продавцов, работающих с одеждой и обувью класса «премиум» и «де люкс» в качестве виртуальных покупателей необходимо привлекать людей с очень высоким доходом, которые привыкли к дорогим вещам и не комплексуют, заходя в магазин, где цены на товары начинаются с нескольких сотен долларов.

Самые же большие трудности начинаются после получения результатов первых контрольных закупок. Может оказаться, что те зоны, которые компания считает благополучными, необходимо срочно оптимизировать: разрабатывать и проводить обучение, вводить оценку работы продавцов в систему, принимать кадровые решения, подбирать, адаптировать и обучать новых сотрудников. А это всегда требует больших усилий и ресурсов. Если же, проведя оценку качества обслуживания, ничего не изменить в работе своей компании в целом и в работе продавцов, в частности то, очень вероятно, что траты были напрасными.

Технология проведения контрольных закупок

В общей сложности процесс подготовки программы «Таинственный покупатель» включает в себя следующие этапы:

Определение целей программы

Этот шаг является определяющим: от того, будете ли Вы использовать Mystery Shopping только для оценки работы продавцов, или же поставите дополнительные цели, такие как оценка соответствия магазинов сети общим стандартам и соблюдение выкладки товара, исследование конкурентов и бэнчмаркинг, оценка потребности в обучении или контроль после проведения обучающих программ, разработка систем мотивации персонала розницы, проверка безопасности (честность персонала, его законопослушность), поддержка промо-акций, могут варьироваться критерии оценки, акценты в анкетах, количество и частота посещений Таинственных покупателей.

Разработка критериев оценки, определение их веса

Следующим этапом является разработка критериев, по которым таинственные покупатели будут оценивать работу сотрудников.

Далее определяется, какое обслуживание будет считаться удовлетворительным, какое хорошим или отличным. Недостаточно просто указать в оценочном бланке: «хороший внешний вид», важно прописать уровни параметра и какое состояние соответствует каждому уровню. Каковы поведенческие признаки проявления этих уровней обслуживания у персонала, на что следует обращать внимание в организации торговли и торговых площадей.

Пример: Описание одного из элементов оценочной формы.

*Элемент оценки, критерий*	*Характеристики состояния критерия*	*Оценка*	*Примечания, указания к исправлению*
*Работа с возражениями клиентов*	Внимательно, спокойно отреагировали на претензию, определили и удовлетворили потребность клиента	10
	Отвечают правильно, но чувствуется искусственность (фальшивая улыбка, автоматизм в ответах)	8
	Есть желание удержать клиента, но не всегда находят сразу правильный ответ	6
	Отказ пожеланиям клиента, стандартное объяснение (например, «так не принято»)	4
	Игнорирование, уход, избегание контакта с клиентом, отсутствие каких-либо объяснений	2
	Отказ в грубой форме, хамство	0

Затем каждому критерию, в соответствии с его значимостью, приписывается определенный вес.

Разработка анкеты и исследовательской программы:

Когда цели определены, и критерии оценки сформулированы, разрабатывается детальная анкета (вопросы желательно использовать закрытые, то есть предполагающие только ответы «да» или «нет»), оставляющая место для комментариев Покупателя. По определенным критериям используются оценки в баллах. Лучше если шкала имеет более пяти звеньев. При необходимости в анкету могут включаться чек-листы по упоминанию сотрудниками торговой точки марок (моделей) и их ключевых свойств и выгод.

Определение необходимого количества Таинственных Покупателей

Это очень важный этап. Здесь нужно рассчитать оптимальное количество Таинственных покупателей на основании необходимой частоты посещения и количества точек посещения. Каждую торговую точку нужно посетит хотя бы 2 раза для чистоты эксперимента. Если в магазине работают несколько смен продавцов и необходимо оценить их работу и в пики посещаемости и в «затишье», то таких посещений должно быть больше – как минимум по 2 посещения на смену.

Определение требований к Таинственному Покупателю

На этом этапе определяются социально-демографические характеристики Таинственных покупателей (необходимый пол, возраст, семейное положение, социальный статус, уровень доходов), их профессиональная принадлежность и т.п.

Определение оптимального времени и расписания визитов

Визиты должны совпадать по времени с основной волной обычных покупателей, а также покрывать «зоны затишья», для того, чтобы оценить торговый персонал в обоих режимах работы: напряженном и режиме ожидания. Определяется также, кто из Таинственных покупателей какие торговые точки посещает.

Подбор и обучение Таинственных Покупателей

В соответствии с перечнем требований, подбираются и проходят специфическое обучение Таинственные Покупатели. Их учат, как себя вести, чтобы сохранить инкогнито, какие вопросы задавать в процессе беседы, на что обращать внимание, как и когда заполнять анкеты. Очень важно убедиться в однозначности понимания анкеты Покупателями. В это же время придумывается и разрабатывается легенда для каждого Таинственного покупателя: кто он, откуда, как узнал о магазине, за какой покупкой пришел и почему, каковы его личностные и поведенческие характеристики (капризный, требовательный, брэндозависимый...) и так далее.

Тренинговые визиты:

Тренинговые оценки, где работа Таинственного Покупателя не оплачивается. Некоторые компании требуют от новых сотрудников выполнения тренинговых визитов, с целью оценки их способности к наблюдению и составлению качественных письменных отчетов и комментариев.

Процедура оценки

Или «волна», во время которой Таинственные Покупатели совершают свои визиты по торговым точкам, осуществляют контрольные закупки, собирают информацию и заполняют анкеты.

Устный отчет

Таинственный покупатель отчитывается перед организаторами проекта и дает словесное описание визита, замечания, предложения и т.д. в дополнение к структурной части анкеты.

Анализ и обобщение информации

На этом этапе все анкеты, а также замечания и предложения Таинственных покупателей сводятся воедино и подвергаются количественной и качественной обработке. На основании полученных данных составляется отчет по результатам оценки.

Использование информации

На этом этапе принимаются кадровые решения, результаты оценки доводятся до сведения продавцов, определяется программа дальнейших действий. Если оценку проводит сторонняя организация, то Исполнитель предоставляет рекомендации и предложения заказчику или даже разрабатывает программу оптимизации деятельности предприятия.

Наиболее традиционными результатами программ «таинственный покупатель» бывают:

Оценка необходимости в тренинге или разработка тренинга персонала по обслуживанию клиентов. Тренинг опирается на собранную в процессе оценки информацию, и фокусируется на направлениях сервиса, требующих улучшения. После серии тренингов, как правило, проводится очередная волна Mystery Shopping с целью оценки эффективности обучения.

Программа мотивации , разработанные по результатам Mystery Shopping, в процессе которой может осуществляться награждение сотрудников. Может быть разработана как система премирования или депремирования, в основу которой лягут конкретные нарушения или особо важные достижения сотрудников магазина, так и ряд коэффициентов сервиса, которые индивидуально присваиваются продавцам по результатам проверки и до проведения следующей волны Mystery Shopping

Принятие кадровых решений: о премировании, о повышении продавца в разряде или в должности (старший продавец, администратор), вынесении предупреждения сотрудникам, не удовлетворительно прошедшим оценку, увольнении худших продавцов.

Пример:

Метод пробной покупки использовался для проведения оценки качества обслуживания в московской розничной сети, насчитывающей около пяти магазинов, торгующих модной одеждой. Причиной обращения стало недовольство руководителем компании уровнем соблюдения стандартов обслуживания продавцами сети. В ходе реализации проекта были определены критерии, по которым измерялось качество обслуживания, и с помощью контрольных покупок, была проведена оценка. Оценивалась не только работа продавцов, но и внешний вид магазина, соблюдение правил выкладки и соблюдение трудовой дисциплины.

В ходе подготовки к пробным покупкам выяснилось, что стандарты качественного обслуживания компании были написаны сумбурно и тяжело воспринимались при прочтении. Многие продавцы просто не находили в себе силы, чтобы ознакомиться со стандартами до конца. А система оплаты труда продавцов не стимулирует их продавать больше и делать клиентам расширенное комплексное предложение, как того требовал руководитель. Кроме того, по результатам проведения пробных покупок, консультанты обратили внимание заказчика на то, что ассортимент, представленный в магазинах, не соответствует запросам целевой аудитории магазина – женщин от 25 до 35 лет с уровнем дохода выше среднего, а принятая выкладка только подчеркивает недостатки ассортимента.

Таким образом, в результате проведения пробных покупок был не только оценен уровень квалификации продавцов, но и разработана новая система стимулирования, проведено обучение персонала навыкам качественного обслуживания клиентов, оптимизированы ассортимент и выкладка магазинов, устранены недостатки в оформлении торговых точек.

Наибольший эффект программы контрольных покупок приносят, если имеют характер мониторинга: если сотрудник компании знает, что его могут проверить в любой момент, то, как правило, он забывает о личных проблемах находясь на рабочем месте. По оценкам многих специалистов, наиболее оптимально повторять пробные покупки раз в квартал, но, во всяком случае, они должны проводиться не реже одного раза в год: результаты Mystery Shopping четко показывают недоработки и упущения в схеме работы с потребителем, компания, которая прекратит такой мониторинг, может быстро проиграть в конкурентной борьбе. Знание реального положения дел на предприятии и стремление к улучшению является обязательным условием успеха. Информация, полученная в ходе контрольных закупок, может быть ключом к пониманию, что нужно сделать, чтобы стать лучшим.

Пример фрагмента листа оценки качества работы
продавцов розничной сети.

Таинственный покупатель (ТП)_____________________________________________

Торговая точка __________________________________________________________

Дата посещения ____________________ Время посещения с ________ по _________

Легенда ТП _____________________________________________________________

Сумма покупки __________________________________________________________

Продавец №1 (описание) __________________________________________________

_______________________________________________________________________

Продавец №2 (описание) __________________________________________________

_______________________________________________________________________

Вступление в контакт
Реагирование на клиента: в момент появления ТП продавец


Работает с другим клиентом
Бросается на входящего
Стоит лицом ко входу, приветствует
Стоит спиной к входу
Раскладывает товар
сидит
ест
пьет чай/кофе/прохладительные напитки
читает
разгадывает кроссворд
занят своими делами
болтает
отсутствует
употребляет алкоголь
Другое_______________________________________________

ТП игнорировали в течение

Приветствие

улыбка неестественная, натянутая усмешка радушная доброжелательная улыбка

Общие впечатления

Обслуживание

Начало разговора

Предложение помощи


помощь не предложена
помощь предложена невнятно, не по стандарту
помощь предложена, получен отказ, больше завязать контакт не пытались
помощь предлагается в навязчивой, напористой манере
умело и ненавязчиво предлагает помощь, в случае отказа продолжает держать клиента в поле внимания, будучи готовой в любой момент придти на помощь

"Кадры решают все!" Это высказывание не потеряло своего значения до сих пор. Мало того, с каждым днем и с каждым витком развития бизнеса эти слова приобретают все больший вес среди руководителей торговых точек всех уровней - магазинов и салонов, кафе и баров, заправок и супермаркетов.

Движущей силой продаж, безусловно, являются люди. Их наличие рядом с товаром или продуктом крайне важно, и это наличие не зависит от формы торговли. Говорят, что есть единственная форма торговли, позволяющая обойтись без присутствия человека - так называемая полустационарная торговля, торговля через автоматы, пик развития которой в нашей стране наступит явно очень нескоро. Остальные формы продаж - закрытый прилавок, открытая форма продаж, продажа личная и даже торговля по системе заказов (в том числе Интернет) и каталогов - требуют участия человека в процессе обмена денег на товар.

Не секрет, что найти способного и результативного продавца очень непросто, так как мастера продаж сами по себе товар единичный, дорогой и уникальный. И хотя любой руководитель желает иметь в своем коллективе подобного высококлассного специалиста, это удается далеко не всем. Но перед тем, как искать лучших из лучших, перед тем, как давать объявления о найме таких сотрудников, следует задаться вопросами: "А нужны ли моему бизнесу дорогие в оплате суперпрофессионалы? А есть ли для суперпродавцов необходимый объем работы? А нет ли возможности организовать полноценный бизнес за счет небольших и приемлемых сейчас затрат на персонал?" Ответы на эти, несомненно, интересные вопросы помогут Вам оптимизировать расходы и исключит лишние траты на обучение своих продавцов.

В целом все продавцы в зависимости от стоящих перед ними задач делятся на несколько уровней, отчасти близких друг к другу и в тоже время очень непохожих… От того, к какому уровню работы должны относится Ваши продавцы, очень сильно зависит уровень их заработной платы, уровень их знаний и в целом затраты на персонал, которые Вы можете себе позволить. Продавец более высокого уровня стоит, безусловно, дороже, учить и совершенствовать его умения гораздо труднее, хотя отдача от него, как правило, значительно выше, чем от продавцов низших уровней.

В связи с этим постарайтесь определить, к какому уровню подготовки кадров должны относиться Ваши продавцы. Учтите, что большинству распространенных типов ТТ для результативной работы достаточно продавцов первого и второго уровня, а более высокие уровни подготовки персонала требуются в особенных условиях ведения бизнеса или в весьма специфичных точках продажи.

Итак, разделим продавцов по их навыкам, знаниям и умениям на четыре уровня подготовки и будем набирать их согласно формам торговли и типам ТТ, в которых им придется осуществлять свою деятельность.

Уровни подготовки продавцов.

"Коробейник".

Первый уровень подготовки продавца консультанта.

Продавца-консультанта первого уровня мало тревожат проблемы покупателя. Ему порой не нужны глубокие знания свойств и качеств товара. О творчестве в работе такого продавца не идет и речи. Это минимальный уровень подготовки, с которого начинается работа за прилавком. Для того, чтобы из человека с улицы получился продавец с начальной подготовкой, достаточно нескольких дней. Подобному претенденту дают представление о нескольких товарах или товарных группах, после чего выпускают его "в люди". Дальше продавец "нахватывается знаний" у своих коллег, у консультантов или специалистов по продукту, после чего работает самостоятельно. Как правило, такой продавец при продаже не выходит за рамки нескольких заученных фраз (их может быть достаточно много) относительно товара. Он старается выдать все, что ему известно, в гладком изложении во избежание появления у покупателя лишних вопросов, ответ на которые продавец дать не в силах. Приемы продаж, выяснение потребностей покупателя, изучение товара - все это чаще всего располагается за рамками внимания подобного продавца (на первом этапе работы - уж точно!). Работа с возражениями сводится к ответу на один-два наиболее часто встречающихся вопроса (как правило, обоснование цены и новизна или свежесть товара).

Подобные продавцы эффективно работают в точках с простым ассортиментом, в продуктовых и промтоварных магазинах с закрытой формой продажи (прилавки, ларьки и т.д.). Таких специалистов легко встретить на рынках, в электричках, в различных киосках и за лотками в людных местах.

Требования к продавцу первого уровня:

Умение привлечь внимание покупателя к определенной торговой марке или определенному продукту
Умение быстро рассказать об основных свойствах товара, интересующих покупателя
Умение предложить ассортиментный ряд покупателю, требующему какой-то вид продукции ("А какое у Вас есть молоко?", "Дайте ребенку какую-нибудь игрушку!" и т.д.)
Умение при благоприятной ситуации управлять поведением покупателя с целью ограничения времени на выбор продукта
Умение работать с большими массивами покупателей (в случае возникновения очередей)

Для подготовки продавца первого уровня необходимости в применении специальных и глубоких тренингов нет. Вполне можно ограничится тренингом по продукту и механическим запоминанием фраз, составляющих основу работы с возражениями. Наиболее полноценной практикой подготовки продавца начального уровня является изучение (заучивание) элементов корпоративной книги продаж.

"Консультант". Второй уровень подготовки продавца-консультанта.

Продавец-консультант второго уровня работает по этапам техники продаж, предварительно изучив их и научившись пользоваться изложенными в них правилами. Все делает по шагам, творческая инициатива низкая, зачастую "заряжен" на работу с ранее известными возражениями. На практике использует 5-6 известных и отработанных приемов продажи. При этом нередко способен выявить потребности клиента или "выпятить" у клиента такие потребности, которые может удовлетворить предлагаемый продукт. Изучением глобальных потребностей не занимается, работает лишь на уровне сиюминутной ситуации - высвечивает все актуальные потребности, не берясь за их дифференциацию на доминантные и простые.

"Глупостей" в виде дружбы с клиентом не делает, чаще всего останавливаясь в развитии отношений на уровне завершения сделки. Эффективен для работы в ТТ с закрытым доступом, в многоассортиментных местах продажи, даже в некоторых видах салонов по продаже простых или не очень сложных продуктов (выбор которых не определяется эмоциональными привязанностями клиента).

Требования к продавцу:

Уметь получать последовательное согласие клиента после каждого шага продажи или представления товара,
Уметь сфокусировать внимание покупателя на свойствах товара,
Быстро и емко излагать имеющуюся информацию о товаре,
Задавать нужный темп разговора чередованием общения и необходимых пауз
Уметь использовать техники активного слушания (правильно и своевременно задавать вопросы, избегать закрытых вопросов и т.п.)
Уметь применять техники, связанные с управлением поведения потребителя в процессе продажи

Подготовка продавца второго уровня предполагает:

обязательные тренинги по технике продаж,
углубленные тренинги по продуктам и их применению,
изучение практики применения продукта на примерах потребителей,
тренинг по активному слушанию, работе с возражениями, ответам на вопросы,
элементы тренинга по публичному выступлению.

"Эксперт". Третий уровень подготовки продавца-консультанта.

На этом уровне продавец превращается в консультанта, который совместно со своим клиентом выясняет его желания, переводит их в потребности. После этого начинается поиск даже не товара или его свойств, а поиск возможностей удовлетворения желаний клиента. Процесс продажи значительно усложняется, здесь нет прямого разделения на шаги или, тем более, продаж по утвержденному стереотипу. Важно, что определение, а точнее, чувствование желаний покупателя выносится на первое место. Продавец начинает выступать в роли агента, в роли домашнего консультанта, подчас вступая с клиентом в доверительный эмоциональный контакт. Интерес клиента, его эмоциональные порывы часто становятся важнее, чем достоинства товара и его характеристики. Продавцу необходимо научиться выявлять доминирующие потребности покупателя и, сделав упор именно на них, предложить наиболее подходящий вариант в продаже. Разговор между покупателем и продавцом становится похожим на откровения у психотерапевта - клиент ведет монолог, а продавец в это время просчитывает варианты продажи, ассортиментные тонкости продукта, который можно предложить клиенту.

Подобные продавцы наиболее часто встречаются в салонах ювелирных изделий, в салонах по продаже сложной бытовой техники, автомобилей, в сфере недвижимости, в процессе продажи программного обеспечения с последующим обслуживанием. Все сферы, где возникает потребность в больших, долгосрочных покупках, - место работы продавцов данного типа.

Требования к продавцу третьего уровня:

Уметь слушать,
Уметь управлять поведением потребителя,
Уметь управлять не только поведением клиента, но и его эмоциональным состоянием,
Уметь постоянно и незаметно для покупателя использовать техники активного слушания,
Задавать необходимый темп разговора,
Излагать только те сведения о продукте, которые не нарушат взаимоотношения и не насторожат клиента (то есть продавец третьего уровня должен отлично знать продукт и отношение к нему большого числа потребителей, опыт использования продукта и т.д.),
Четко знать ограничения, которые накладываются на использования продукта (в противном случае легко потерять доверие клиента),
Уметь корректно и четко отвечать на вопросы клиента с целью поддержания атмосферы конфиденциальности, искренности в отношениях

3-й уровень подготовки продавца требует следующих знаний и навыков:

Специальные тренинги в области общения
Опыт продаж в сходной сфере реализации 2-3 года или общий опыт продаж не менее 4-х лет (в идеале желательно профильное образование по продаваемому товару)
Желателен предварительный опыт личных продаж
Тренинги по активным техникам продаж
Тренинги по особым видам общения (телефонное, холодные контакты и т.д.) для оптового продавца
Тренинги по методикам завоевания доверия и быстрого установления контакта

Четвертый уровень подготовки продавца-консультанта. "Друг-советчик"

Подобная подготовка продавца консультанта предполагает наличие врожденных или приобретенных, развитых способностей психолога. Продавец данного уровня часто становится другом покупателя, к которому клиент обращается при возникновении сложностей в определенной сфере. Работник четвертого уровня подготовки не только с успехом выявляет желания клиента, но и легко определяет его настроение. Как и в предыдущем случае, процесс общения становится гораздо более значимым, нежели результат продаж. Интересно, что в отличие от продавца-"эксперта" "друг-советчик" не является жилеткой для изливаемых желаний. В данном случае продавец - равноправный партнер покупателя, к которому относятся как к равному, у которого спрашивают совета, как у родного. Продавец понимает это доверие и отвечает покупателю тем же. Знание и товара, и ситуации на рынке у реализатора продукции или услуги столь глубокое, что не возникает необходимости даже говорить о свойствах и качестве товара. Понимание продавцом психологии данного клиента настолько сильно, а их близость в какой-то сфере, относящейся к продаже,. так велика, что покупатель лишь уточняет детали, связанные с продуктом. Большинство значимых характеристик клиент оставляет на совести продавца, зная его порядочность, честность, умение разбираться не только в товаре, но и в настроении клиента.

Использование умений продавцов этого уровня подготовки необходимо в ресторанах или магазинах, где человек может быть завсегдатаем. Высокого уровня подготовки требуют и некоторые специальности в сфере обслуживания (продажа услуг) - парикмахеры, массажисты, консультанты в фитнесс-клубах и т.д. В описываемой манере работают высококлассные специалисты-риэлтеры, продавцы элитных автомобилей, животных, квартир, средств роскоши. Интересно, что такие продавцы психологически затребованы во всех торговых сферах (при оценке таких специалистов вспомните фразу, которую многие из нас любят произносить в магазине: "Что Вы мне посоветуете?" это слова, направленные именно к продавцам четвертого уровня), но эффективнее всего они работают там, где есть возможность для личного общения в течение некоторого времени. В торговых точках с закрытой формой продажи и постоянной очередью таких специалистов, как правило, не бывает: "друг-советчик" - индивидуал, работающий с каждым клиентом отдельно, самостоятельно и частенько - с глазу на глаз.

Выделить требования, предъявляемые к продавцу этого уровня, крайне сложно, ибо в подобных сферах продаж "душа покупателя - потемки". Очертить некоторые "грани" такого продавца все же можно:

Умение слушать клиента
Умение работать с эмоциональными составляющими клиента
Умение подстраиваться к клиенту и вести его за собой в процессе обсуждения и общения
Глубоко и серьезно знать не только товар, но и рынок, на котором работает
Умение разбираться в тонкостях применения товара и, по возможности, иметь значимый по времени личный опыт его использования
Умение в простом разговоре "ни о чем" заострить внимание клиента на необходимом ему продукте и…
Все то, что перечислено ранее (для продавцов второго и третьего уровня)

4-й уровень подготовки продавца требует реализации следующих условий:

Длительный (4-5 лет) период работы продавцом-консультантом в сложных условиях (желательна типовая схожесть сферы реализации продукта с Вашим)
Опыт личных продаж обязателен
Специальное образование (торговое с опытом работы или в психологии продаж), лучше системное (не отдельными блоками, а курсом как основное или второе высшее)
Системное мышление в области применения результатов тренингов продаж, психологических и т.п.
Специальные тренинги (в том числе тренинги параспособностей) в области общения с людьми и управления поведением визави (например, НЛП)
Тренинги в области лидерства
Отличные коммуникативные навыки
Широкие общие знания и общая культура личности
Тренинги по основам маркетинга и рекламы

После детализации уровней подготовки продавцов, их навыков и умений, после разделения всей массы людей, желающих работать в торговле, по каким-то принципам, нужно подумать о том, куда и в какой вид торговой точки (точки реализации или оказания услуг) "пристроить" того или иного специалиста, готового к добросовестному труду. Безусловно, каждая торговая точка, в зависимости от типа и вида торговли, требует своего уровня подготовки продавцов и исполнителей услуг.

Наверняка понятно, что в элитном магазине сложной бытовой техники не принесет необходимой отдачи продавец первого уровня - повторение "заезженной пластинки" о трех-четырех свойствах плиты или стиральной машины приведет к потере покупателя, падению имиджа магазина и уменьшению лояльности к месту продажи (или даже лояльности к торговой марке). В то же время продавцу четвертого уровня нечего делать в продовольственном магазине с закрытой формой продажи при наличии очереди - ни один из имеющихся в арсенале подобного продавца навыков не будет востребован, затраты на обучение и удержание продавца такого уровня будут несоизмеримы с пользой от его работы.

"Магазину требуется продавец (прописка и наличие медицинской книжки обязательно!)".

Если на дверях Вашей торговой точки висит подобное объявление или Вы намерены вывесить его в ближайшие дни, то полезно будет понять, какой уровень подготовки продавца будет полезен и интересен Вашему бизнесу или виду торговли.

Продавцы-консультанты первого уровня подготовки хорошо показывают себя в следующих видах торговли и типах торговых точек:

закрытая и открытая формы продажи продовольственных товаров (гипермаркеты, супермаркеты, магазины и палатки),
магазины типа CASH&CARRY,
магазины распродаж (система дискаунта),
автозаправки,
точки быстрого питания,
аптечные пункты,
ночные магазины смешанного ассортимента,
точки реализации простых или четко стандартизированных с точки зрения общения с получателем услуг (камеры хранения, простые фотоуслуги, ремонт обуви, почта, металлоремонт, прачечные, ремонт бытовой техники и т.п.)

Второй уровень подготовки продавцов наиболее часто затребован в точках реализации непродовольственных товаров:

магазины (от гипермаркетов до мини-палаток) по продаже бытовой техники, электроники, одежды, обуви
магазины и салоны по продаже средств и услуг мобильной связи
салоны и точки продаж специализированных товаров или услуг, реализуемых для ограниченной целевой аудитории (ортопедические салоны, салоны автозапчастей, салоны по продаже автомобилей средней и низкой ценовых категорий, магазины музыкальных инструментов и т.д.)
точки продаж товаров типа "Флора-Фауна"
парфюмерные магазины "для всех" (не ориентированные на VIP-клиента)
магазины сувенирного и подарочного ассортиментов
точки по оказанию сложных услуг (ателье, пункты проката, фотоателье, фотолаборатории, "народные" парикмахерские, магазины стройматериалов с подбором цветовой гаммы красок и т.д.)

Третий уровень подготовки продавцов нужен в следующих сферах бизнеса:

салоны по продаже специфического товара, в выборе которого эмоциональный фактор играет высокую роль свадебные магазины, точки продажи элитных автомобилей, эксклюзивные ювелирные магазины
точки продажи сложных товаров и услуг компьютерные программы из серии "под пользователя" или "под задачу", мебель для кухни со встраиваемой техникой, большинство обычных риэлтерских агентств
точки общественного питания ресторанного типа (особенно с редкими и национальными меню)
места реализации товаров и услуг особого, элитного характера (чайные клубы, магазины коллекционных вин и т.п.)
косметологические центры и элитные места реализации услуг для здоровья (VIP-фитнесс, VIP-бассейн и т.д.)
торговые точки, оказывающие услуги по индивидуальному изготовлению товаров (ортопедические мастерские, магазины оптики в случае предварительного подбора стекол или оправ, элитарные дизайнерские ателье)
точки продажи товаров модульного характера (компьютеры, мебель, некоторые виды бытовой техники)

Наиболее редкими и пересекающимися с торговыми точками последнего типа являются места реализации, где могут работать продавцы четвертого уровня. Поскольку для таких людей продажей и процессом реализации чего-либо является сама жизнь, их образ мышления и действия в любых обстоятельствах, то ограничений в их работе чаще всего нет. Замечен наиболее высокий процент специалистов четвертого уровня подготовки в риэлтерском бизнесе, высокотехнологичных магазинах, в сфере продаж ювелирных изделий и т.д. Главное отличие продавца четвертого уровня умение результативно работать в сложных условиях личных продаж, когда каждое слово может нести решающее значение и определять исход всей сделки.

Как указывалось выше, уровни подготовки продавцов являются не только ступенями оценки персонала. В равной степени они затратные финансовые рычаги, определяющие успех или поражение торговой точки, ее конкурентоспособность, возможность выжить в непростых условиях современного бизнеса. Надеемся, что критерии оценки продавцов помогут любому предпринимателю не только проанализировать работников, но и сэкономить средства путем правильного и рационального подбора персонала в торговой точке.

В торговой компании, где от степени подготовки сотрудников напрямую зависит уровень дохода, внимание эйчара к их компетентности должно быть особенно пристальным. Методика «Тайный покупатель» - надежный и быстрый способ получения информации о правильности подбора, обучения и мотивации торгового персонала. Имея результаты оценки можно сделать выводы о работе отдельных сотрудников, линейных руководителей и подразделения в целом.

Прибыль любой торговой компании приносят покупатели. Чем выше будет удовлетворенность каждого клиента, тем больше заработает бизнес. Хотя методика «Тайный покупатель» изначально разрабатывалась для проведения маркетинговых исследований, она может быть успешно применена как дополнительный инструмент для повышения эффективности управления человеческими ресурсами, поскольку помогает эйчарам понять:

Как себя чувствуют пришедшие в магазин покупатели.
Как специалисты по персоналу должны в дальнейшем выстраивать политику отбора, обучения и мотивации продавцов.

Этап проведения оценки в компании пришелся на неблагоприятный период - в связи с экономическим кризисом отмечалось общее падение рынка. Экономя ресурсы, мы не могли позволить себе нанять сторонних экспертов, поэтому было принято решение воспользоваться внутренними ресурсами - привлечь к реализации проекта сотрудников HR-департамента.

После принятия решения об использовании методики «Тайный покупатель» для оценки исполнения стандартов работы торгового персонала нашей компании (ПТК ООО «Агромат») первым нашим заказчиком стал департамент продаж сантехнических изделий. Сотрудники этого департамента - торговые представители (промоутеры) - работают в крупных строительных гипермаркетах. Основная их задача - помочь клиенту с выбором товара, который наша компания представляет в этой торговой точке.

Подготовка и проведение оценки сотрудников по методике «Тайный покупатель» осуществлялись поэтапно:

I. Эйчары объявили руководству департамента сантехники о готовности взяться за разработку методики, а в дальнейшем - и проведение оценки «Тайный покупатель». Затем сформировали проектную команду, которой предстояло разработать формы и методику проведения оценки. В проектную группу включили руководителей департамента, маркетологов и эйчаров.

II. На момент проведения оценки «Тайный покупатель» в компании уже были разработаны и утверждены «Стандарты обслуживания клиентов» для торгового персонала, а у руководителей сложилось определенное мнение об «идеальной» модели поведения промоутера в торговом зале (последовательность консультирования клиента по товару). На этом этапе основной задачей была разработка формы для оценки работы данной категории сотрудников «тайным покупателем». В ходе длительных обсуждений и согласований были утверждены следующие разделы формы:

«Мерчандайзинг»;
«Позиционирование продавца в торговой зоне»;
«Своевременность реагирования продавца»;
«Внешний вид продавца»;
«Культура общения продавца»;
«Выявление потребностей клиента»;
«Знание товара и ассортимента»;
«Умение работать с возражениями»;
«Завершающий этап»;
«Итоговое впечатление».

К каждому разделу формы были даны оценочные критерии, описанные через поведенческие индикаторы (приложение ).

Табл. 1. Варианты привлечения кандидатов на роль «тайного покупателя»

	Метод привлечения	Характеристика	Мотивация
Сотрудники компании, которые не взаимодействуют с торгующими подразделениями: сотрудники складов, производства, охраны, транспорта	Через руководителей подразделений	Возраст: 18–60 лет Социальный статус: рабочиею. Достаток: ниже среднего	Приобретение дополнительного опыта Получение дополнительных выходных Дополнительная скидка на продукцию компании
HR-менеджеры, маркетологи, супервайзеры других компаний	Личные контакты	Возраст: 25–45 лет Социальный статус: специалисты. Достаток: средний	Приобретение дополнительного опыта Взаимовыгодное сотрудничество Дополнительные скидки на продукцию компании
Студенты, проходящие практику в компании	Контакты с вузами	Возраст: 20–25 лет. Социальный статус: студенты, начинающие специалисты. Достаток: средний	Приобретение дополнительного опыта Получение рекомендательного письма от компании Установление контакта с компанией для возможного трудоустройства
Студенты, начинающие специалисты	Контакты с вузами	Возраст: 20–25 лет. Социальный статус: студенты, начинающие специалисты. Достаток: средний семьи	Приобретение дополнительного опыта Получение рекомендательного письма от компании Прохождение практики в компании
Родственники, друзья, товарищи сотрудников компании	Личные контакты	Возраст: различный. Социальный статус: различный. Достаток: разный	Существенные скидки на продукцию компании
Потенциальные покупатели	Клиентская база компании	Возраст: различный. Социальный статус: различный. Достаток: средний, выше среднего	Дополнительные скидки на продукцию компании
Постоянные клиенты (мелкооптовые покупатели)	Клиентская база компании	Возраст: различный. Социальный статус: разный. Достаток: средний, выше среднего	Улучшение качества обслуживания Дополнительные скидки на продукцию

Это была непростая задача: чтобы обеспечить качество проведения мероприятия, привлекать нужно было посторонних людей (это важное условие для обеспечения объективности оценки), а кроме того, следовало «уложиться» в бюджетные рамки.

IV. Главными условиями успешного проведения оценки «Тайный покупатель» были:

соблюдение строгой конфиденциальности (информация о времени посещения, фамилии «тайного покупателя» и т. п.);
разработка сценариев «тайных проверок».

Члены проектной группы разработали несколько вариантов поведения «тайных покупателей»: заранее были определены потребности будущих «клиентов» и придуманы мотивы, которые привели их в торговый зал строительного супермаркета. Помимо этого было разработано несколько вариантов возражений, с которыми должен был столкнуться проверяемый продавец.

V. На этом этапе был проведен инструктаж отобранных на роль «тайного покупателя» людей: им рассказали о том, как они должны взаимодействовать с продавцами, оценивать качество их работы и фиксировать результаты в форме для оценки работы промоутера в торговом зале. «Тайным покупателям» сообщили:

адреса магазинов;
Ф.И.О. продавцов;
даты и промежутки времени, когда должны быть проведены проверки;
основные задачи проверки;
сценарии проведения проверок;
сценарий предъявления возражений;
типичные фразы, которые рекомендовано использовать при общении с продавцами.

Затем с каждым из проверяющих мы детально рассмотрели все пункты формы оценки:

Мерчандайзинг . Придя в строительный супермаркет, наш «тайный покупатель» в первую очередь должен обращать внимание на выкладку находящегося в зале товара: на продукции должны быть аккуратно заполненные ценники, в которых указаны все необходимые данные и реквизиты; вся продукция должна быть в рабочем состоянии и «товарном» виде.
Позиционирование в торговой зоне, своевременность реагирования . Важно отметить: чем занимается продавец в тот момент, когда проверяющий находится в торговой зоне; если он не занят консультированием другого клиента, то - вступает ли в контакт с новым покупателем, как начинает общение с ним.
Внешний вид . Для продавцов супермаркетов разработаны определенные стандарты внешнего вида. Часто компании приобретают для персонала «фирменную» одежду со своим логотипом, поэтому требуют, чтобы промоутеры компании были одеты «по форме». Наличие бейджа, на котором указаны имя и должность, - также обязательное требование для каждого продавца.
Культура общения . Каждый из нас, побывав в роли покупателя, обращает внимание на культуру общения продавца. Всем хочется, чтобы он общался на понятном клиенту языке, проявлял доброжелательность и неподдельную заинтересованность. Это требование распространяется не только на промоутеров компании, но и на всех сотрудников, чья работа предполагает взаимодействие с покупателями.
Выявление потребностей клиента . «Тайный покупатель» по заранее подготовленной легенде рассказывает о своих потребностях в товаре. При этом он внимательно слушает и запоминает, какие вопросы задает продавец для уточнения. Здесь необходимо оценить: 1) насколько точно выявляются потребности покупателя и 2) соответствует ли предложенный товар исходной легенде.
Знание товара и ассортимента . «Тайные покупатели» получают информацию по нескольким производителям керамической плитки и сантехники, поэтому они в состоянии проверить, насколько продавец знает товар. Для этого «покупатель» задает дополнительные вопросы: по техническим характеристикам товара и нюансам его эксплуатации, гарантийным обязательствам поставщика и т. д.
Умение отвечать на возражения . Здесь «тайный покупатель» преднамеренно:
- дает негативную оценку предлагаемой продукции;
- выражает сомнения относительно качества товара;
- критикует высокую стоимость продукции. Он должен оценить общую эмоциональную реакцию продавца, зафиксировать приводимые им аргументы в пользу того или иного товара, обоснованность и конкурентоспособность установленных цен. Кроме того, отметить - предлагает ли продавец дополнительный сервис, дополнительные услуги компании.
Завершающий этап - реакция на отказ . В соответствии с разработанным сценарием после просмотра двух-трех вариантов продукции, «тайный покупатель» долго изучает один из них. При этом он должен одновременно демонстрировать заинтересованность в покупке (склоняется к приобретению какого-либо вида продукции) и неуверенность (пока окончательно не определился в своем выборе). В итоге «покупатель» уходит подумать. Здесь важно наблюдать за действиями и коммуникацией продавца: что он будет говорить в данной ситуации, какие фразы использовать, доброжелательно попрощается или сразу же потеряет интерес к «покупателю».
Фиксация результатов и составление отчета . Все оценки в течение часа после посещения магазина должны быть зафиксированы в специальной форме.

VI. На этом этапе в соответствии с установленным графиком «тайные покупатели» посещали магазины и оценивали работу промоутеров. Затем все они заполняли оценочные формы. На каждого из проверяемых продавцов заполнялись как минимум две оценочные формы разными «покупателями».

VII. Сводный отчет по департаменту продаж сантехнических изделий о проверке исполнения промоутерами стандартов работы формировался менеджером департамента по работе с персоналом. При подготовке итогового отчета использовались данные заполненных «тайными покупателями» оценочных форм и результаты устных бесед с ними.

Оценка исполнения стандартов работы с использованием метода «Тайный покупатель» помогла нам увидеть общую картину по каждому торговому представителю (промоутеру):

насколько сотрудник освоил требования стандартов;
какое обучение необходимо провести в дальнейшем;
как организован контроль исполнения стандартов в конкретном подразделении;
насколько уровень базовых компетенций соответствует/не соответствует требованиям компании (табл. 2).

Табл. 2. Основные компетенции торгового персонала компании (промоутера)

№ п/п	Раздел оценки	Компетенции
	Мерчандайзинг	Умение управлять процессами
	Позиционирование продавца в торговой зоне	Применение техник продаж: установление контакта с покупателем
	Своевременность реагирования	Применение техник продаж Клиентоориентированность
	Внешний вид	Выполнение продавцами стандартов обслуживания покупателей
	Культура общения	Коммуникабельность
	Выяснение потребностей покупателя	Применение техник продаж: умение выявить потребность Презентационные навыки Нацеленность на результат Клиенториентированность
	Знание товара и ассортимента	Знание продаваемого товара Способность к обучению
	Умение отвечать на возражения	Умение аргументировать
	Завершающий этап, реакция на отказ	Стрессоустойчивость

В ходе проведения акции «Тайный покупатель» в департаменте сантехники были выявлены следующие «проблемные зоны»:

не все промоутеры проявляли такую важную компетенцию, как клиентоориентированность: порой «покупателям» приходилось искать их в торговом зале, «отрывая» от бесед с коллегами;
многие продавцы слабо ориентировались в технических характеристиках товара, не знали всех нюансов его применения;
на завершающем этапе покупки некоторые продавцы теряли интерес к «покупателю», если тот отказывался приобрести товар немедленно.

Приступая к самостоятельной подготовке проекта оценки персонала с использованием метода «Тайный покупатель», очень важно с самого начала заручиться поддержкой руководства компании. Это необходимо потому, что полученные результаты могут вызвать негативную реакцию со стороны линейных руководителей - в данном случае, собственно, происходит общая оценка их работы. Желательно также, чтобы до начала запуска проекта в компании уже были внедрены и работали Стандарты обслуживания покупателей.

Полученные в ходе проведения оценки результаты дают информацию для дальнейшего совершенствования работы с персоналом:

для принятия управленческих решений;
при проведении аттестации и оценки персонала;
при оценке эффективности работы линейного руководителя;
при планировании обучающих мероприятий;
при разработке мотивационных программ для торгового персонала.

В компании по результатам оценки промоутеров с использованием метода «Тайный покупатель» были приняты следующие меры:

пересмотрена система стимулирования торгового персонала (промоутеров);
введена система аттестации торгового персонала (промоутеров);
принято управленческое решение (по результатам проверки один сотрудник был уволен);
разработана система ключевых показателей эффективности работы для линейного руководителя.

Оценка персонала, ассессмент

Ключевые слова:

1 -1

Показатели эффективности работы отдела продаж и продавцов – это точка отсчета в оценке работы отдела продаж. Только благодаря этим показателям можно сказать, насколько успешной была работа за отчетный период.

Для того чтобы понять, насколько эффективно работает отдел продаж в целом и каждый продавец в частности, нужно оценить количественные и качественные показатели работы отдела продаж и продавцов.

Количественные показатели работы отдела продаж и продавцов

достигнутые поступления от продаж;
получение прибыли;
объем продаж на потенциального клиента;
объем продаж на фактического клиента;
число заказов за период;
объем продаж новым потребителям;
число новых потребителей.

Обратите внимание, что все эти показатели связаны с реализованной продукцией. Существуют и другие количественные показатели работы, которые включают:

число контактов с потребителями;
количество контактов на одного потенциального клиента;
количество контактов на одного фактического клиента.

Эти сведения дают возможность определить:

соотношение между поступлениями от продаж и общим числом контактов с заказчиками;
соотношение между прибылью и общим числом контактов с заказчиками;
соотношение между числом полученных заказов и общим числом контактов с заказчиками (эффективность общения).

Эти соотношения помогают получить ответы на следующие вопросы:

Удалось ли продавцу добиться запланированного уровня продаж?
Отражается ли достижение запланированного объема продаж на прибыли?
Не добился ли продавец или торговый представитель запланированного объема продаж путем предоставления заказчикам неоправданно высоких скидок?
Уделяет ли продавец достаточно времени для работы с потенциальными клиентами?
В какой степени работа с потенциальными клиентами оправдана по числу полученных от них заказов?
Достаточно ли торговый представитель общается с потенциальными клиентами в течение определенного времени?
Достаточно ли у торгового представителя повторных контактов с клиентами по различным категориям?
Не уделяет ли продавец слишком много внимания клиентам с низким потенциалом?
Как число проведенных переговоров отражается на показателях продаж?
Продавец выполняет план по объему продаж за счет большого числа небольших заказов или небольшого числа крупных заказов?
Является ли прибыль с одного заказа достаточной для оправдания объема работы по клиенту?

Многие из перечисленных показателей указывают на возможные причины, по которым продавец может не достичь установленного для него .

Возможно, продавец ленится, и поэтому требуемого числа контактов с потенциальными клиентами не происходит. Возможно, показатель состоявшихся контактов вполне удовлетворительный, однако их эффективность (соотношение между объемом продаж и общим числом контактов) достаточно низкая. Это может свидетельствовать о недостатке профессиональной подготовки. Может быть, продавец слишком много общается с постоянными заказчиками и не уделяет достаточно времени потенциальным клиентам.

Качественные показатели работы отдела продаж и продавцов

Менеджер по продажам также должен оценивать качественные показатели работы отдела продаж и продавцов . Это более субъективная информация, и она может быть получена тогда, когда менеджер по продажам наблюдает за работой сотрудников. Для выявления качественных показателей работы используются несколько параметров.

Навыки и умения по продажам:

Установление контакта с потребителем и углубление взаимопонимания.
Способность задавать правильные вопросы и выявлять потребности.
Качество презентаций при продажах.
Использование визуальных средств.
Умение преодолевать возражения.
Способность завершать сделку продажей.

Взаимопонимание с потребителем:

Насколько хорошо потребители воспринимают конкретного продавца?
Насколько потребители удовлетворены обслуживанием, полученными рекомендациями, надежностью работы продавца?
Как часто потребители жалуются на работу продавца?

Организация работы. Уровень организации работы зависит от того, насколько хорошо продавец выполняет следующие функции:

готовится к общению;
организует маршруты поездок, чтобы затратить минимум времени;
вносит последние изменения в отчеты по потребителям;
проводит анализ своей деятельности, чтобы выявить недостатки и работать над их устранением.

Знание продукции:

насколько хорошо продавец знает свой товар, его потребительские свойства, выгоды, способы применения;
насколько хорошо продавец знает продукцию конкурентов, ее выгоды и способы продвижения;
сильные и слабые стороны в собственном предложении и предложении конкурентов.

Сотрудничество и отношение к работе. Об этом качестве свидетельствует то, как сотрудник:

реагирует на цели менеджера по продажам, его предложения повысить показатели работы продавца;
реагирует на предложения, сделанные с целью совершенствования его продаж;
самостоятельно проявляет инициативу.

Обратите на эти показатели особое внимание, так как именно по этим критериям вы сможете оценивать свою работу и работу коллег. Практика работы показывает, что менеджеры небольших компаний стараются держать качественные показатели в голове, в то время как менеджеры крупных компаний, как правило, представляют их в более официальном виде, например, в .

Степень контроля над отделами продаж может зависеть и от культуры компании-работодателя. Многие европейские и американские компании сфокусированы на получении прибыли и поэтому делают ставку на количественные контрольные механизмы – объем продаж и прибыль. Многие компании Японии и других стран Азии используют менее формальные и отличные от количественных методы оценки.

Результаты показателей работы отдела продаж и продавцов

Менеджер по продажам должен отреагировать на результаты, полученные в ходе оценки работы продавцов. Специалисты предлагают четыре сценария с различными последствиями:

Хорошие количественные и хорошие качественные показатели

Соответствующей реакцией будет похвала и денежное вознаграждение. При возможности торговый представитель может претендовать на повышение в должности.

Хорошие количественные и плохие качественные показатели

Хорошие качественные результаты позволяют предположить, что продавец в целом умеет работать с клиентами, однако некоторые аспекты качественного контроля могут потребовать рекомендаций и соответствующего информирования о стандартах и требованиях компании.

Плохие количественные и хорошие качественные показатели

Если при проведении оценки хорошие качественные исходные данные сопровождаются низкими количественными результатами, нужно выяснить конкретные причины и провести соответствующую работу с этим продавцом. Возможно причинами плохих результатов могут быть отсутствие настойчивости, плохое владение приемами завершения сделок или недостаточное число контактов с потребителями.

Плохие количественные и плохие качественные показатели

Для выявления проблемных участков в этой ситуации требуется серьезное обсуждение. Возможно, необходима подготовка или повышение квалификации. В некоторых ситуациях, возможно, необходимо прибегнуть к наказанию или увольнению продавца или торгового представителя.

Для того чтобы система оценки и контроля работала эффективно, важно, чтобы коллектив отдела продаж правильно понимал ее предназначение. Эта система должна использоваться и восприниматься как средство, позволяющее помочь продавцам улучшить их работу. И действительно, количественные выходные показатели сами по себе могут использоваться как основа для , если поставленные цели достигнуты.

Количественные показатели работы отдела продаж

Клиентов можно поделить на три категории:

потенциальные клиенты (ПК);
заинтересованные потенциальные клиенты (ЗПК);
клиенты (К).

Чтобы проверить работу отдела продаж, понадобится рассчитать коэффициент закрытия и коэффициент конверсии.

Коэффициент закрытия – отношение числа ЗПК, выразивших устное согласие оплатить услугу или товар, к общему числу контактов с ПК, переданных специалисту в работу.

Коэффициент конверсии – отношение числа клиентов (К) к общему числу контактов с ЗПК, переданных в работу.

Подобный подход позволяет понять, на каком этапе происходит отказ клиента. Коэффициент закрытия можно узнавать каждый день, а коэффициент конверсии определять раз в неделю или раз в месяц. В идеале первый должен быть не меньше 30 процентов, второй – не меньше 21 процента.

Кроме того, введите количественные показатели, по которым менеджер по продажам будет отчитываться ежедневно. Среди показателей:

количество первичных звонков;
количество повторных звонков;
количество проведенных встреч;
сумма выставленных счетов;
сумма оплаченных счетов;
количество заключенных договоров и т. д.

Полный перечень показателей представлен в таблице «Отчет для менеджера по продажам».

Таблица. Отчет для менеджера по продажам

дата

время

Сотрудник

Количество за день (за период)

Первых звонков

Назначено первых встреч

Проведено первых встреч

Есть интерес

Повторных звонков

Проведено встреч повторно

Встреч с ЛПР

Предложено товаров (услуг)

Счетов

Оплат

Качественные показатели оценки продавцов

1. Проверьте переписку менеджера с клиентами. Поинтересуйтесь, сколько писем продавец отправил за неделю. Если он понимает, как важно поддерживать связь с клиентами, то без колебаний назовет количество отправленных писем и даже число ответов. Полезно заглянуть и в почту продавца, чтобы оценить соотношение спама (когда менеджер нашел контакты потенциального клиента в Интернете и скинул ему коммерческое предложение) и теплых контактов (когда коммерческое предложение направлено лицу, принимающему решения, по предварительной договоренности). На каждые 25 теплых контактов должно приходиться не более 10 писем, отправленных «на деревню дедушке». Затем из числа теплых писем нужно вычесть те, которые клиент написал первым: в этих случаях сотрудник не занимался активным поиском, а лишь обрабатывал поступившую заявку. Если в сухом остатке останется всего три–четыре письма в неделю, значит, менеджер работал плохо.

2. Выясните, как проходят встречи менеджера с клиентами. Узнайте количество встреч, место их проведения, итоговый результат:

количество встреч нужно сравнить с нормой в вашей отрасли;
место проведения встреч (на территории заказчика или в офисе вашей компании) часто определяет результат: чем чаще менеджер приглашает клиента на переговоры к себе в офис, тем ниже продажи. Главным образом, из-за того, что не все клиенты доезжают и часть встреч срывается. Нормальное соотношение встреч на территории клиента и на территории менеджера – 50 на 50.

Чтобы всегда можно было правильно оценить результат, попросите менеджеров вести электронную таблицу с указанием основных параметров встречи: с кем, когда, где, по какому поводу, достигнутые договоренности. Оптимально, если менеджер будет представлять вам небольшой отчет после каждой встречи.

3. Обратите внимание на количество и качество звонков менеджера. Менеджер не должен испытывать проблем с ответом на вопрос, сколько звонков он делает ежедневно. В зависимости от специфики бизнеса можно уделять больше или меньше внимания либо теплым, либо холодным звонкам. Но даже если холодные звонки в вашей деятельности не так важны, продавец время от времени обязан их делать, чтобы не растерять навыки. Хороший менеджер должен все время анализировать, как меняется ситуация на рынке, уметь прорываться через секретарей и выходить на нужных людей и т. д.

4. Устройте внезапную проверку в разгар рабочего дня. Выясните, у всех ли менеджеров составлен план работы на день. Это должен быть подробный, подготовленный заранее список задач: с кем связаться, когда, по какому вопросу и что предложить. Простая запись в ежедневнике, например: «Позвонить Василию Ивановичу», не в счет. Менеджер, не составляющий план работы на бумаге, вряд ли научится действовать эффективно.

5. Узнайте, поддерживает ли менеджер внеслужебные контакты с клиентами. В работе с лояльностью клиентов ничего не бывает лишним, хороший менеджер об этом знает, поэтому в обязательном порядке лично поздравляет своих заказчиков с днями рождения, Новым годом, 23 февраля, 8 Марта.

6. Проведите блицопрос среди менеджеров. Зайдите без предупреждения в отдел продаж и задайте сотрудникам пять простых вопросов:

Какая сделка (по сумме заказа) у тебя самая крупная?
Когда она состоялась?
Какой у тебя средний чек по сделкам?
Какова средняя длина твоей сделки?
На какие категории ты разделяешь своих клиентов?

Последний пункт особенно интересен: хороший менеджер обязательно сегментирует свою клиентскую базу, так как понимает, что работать со всеми клиентами по одной и той же схеме непродуктивно. Если менеджер не может ответить на эти вопросы, значит, он не анализирует свою работу и не заинтересован в улучшении показателей. Конечно, вы должны знать все ответы заранее, чтобы иметь возможность сравнить реальные показатели с теми, которые вам озвучит менеджер.

Внимание: пять признаков эффективного продавца.

1. Посещают ли менеджеры выставки и конференции? На подобных мероприятиях удобно заводить знакомства. У менеджеров должна постоянно пополняться база данных потенциальных клиентов, а на рабочем столе – расти стопка визиток.

2. Получают ли менеджеры рекомендации от старых клиентов? Если менеджер – настоящий охотник, он не будет ждать, пока довольный клиент о нем вспомнит, а сам первым попросит у него контакты людей, которым тот мог бы порекомендовать вашу компанию.

3. Умеют ли менеджеры добиваться встречи с лицом, принимающим решения? Ответить на этот вопрос несложно: если менеджер часто доходит до этапа деловой встречи. Однако здесь следует учитывать такую вещь, как конверсия обращений в заказы (этот показатель весьма индивидуален для разных видов бизнеса).

4. Пытаются ли менеджеры перевыполнить установленный план? Хороший охотник никогда не прекращает поиск новых клиентов. Он создает задел на будущее, стараясь больше заработать, принести компании больше прибыли, невзирая на установленные нормативы и вне зависимости от контроля супервайзеров.

5. Обладают ли менеджеры «вороночным мышлением»? Охотника отличает психологическая стойкость. Он не делает трагедии из неудачи, а засучивает рукава и работает дальше, так как знает: поиск клиентов – это воронка возможностей, которая рано или поздно приведет к результатам (на девять отказавшихся клиентов найдется один, который скажет «да»). Поэтому о любой неудаче хороший охотник забывает максимум на следующий день.